Незаметные глобальные лидеры

Виталий Сараев
Герман Симон. Скрытые чемпионы 21 века. Стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка. — М.: КНОРУС, 2015. — 240 с.

Внимание публики и исследователей приковано к компаниям-гигантам, которые у всех на слуху. СМИ регулярно сообщают нам о малейших переменах в стратегиях развития и руководстве Apple, Facebook, Ford, Intel, Microsoft, Amazon. Но параллельно миру гигантов, купающихся в лучах славы, существует мир другого бизнеса. В нем неизвестные широкой публике компании производят технологически сложные товары, без которых невозможна наша жизнь, там царит не менее жестокая конкуренция, и есть свои герои, создающие инновационные продукты и формирующие новые рынки.

Незаметные глобальные лидеры? Звучит как оксюморон. Но таких немало. С продукцией многих из них вы наверняка сталкивались. Например, компания Nivarox производит 90% механизмов для наручных часов. Британская De La Rue является крупнейшим производителем защищенных бумажных знаков и печатает банкноты более чем для 150 стран мира. Gerriets — единственный в мире производитель театральных занавесов для больших сцен. Клеи от Delo стали незаменимыми во множестве областей: от датчиков подушек безопасности до чипов в банковских картах и паспортах, а также в половине всех сотовых телефонов в мире.

Интерес к исследованию подобных компаний родился у Германа Симона во время дискуссии с известным маркетологом Теодором Левиттом в середине 1980-х. В ходе обсуждения экспортных успехов германоязычных стран возникло предположение, что этими успехами они обязаны активности малых и средних фирм. Дальнейшее изучение показало, что среди них немало глобальных лидеров, до того не попадавших в поле зрения исследователей и публики. Симону удалось составить список, в который вошли более двух тысяч компаний.

Что их объединяет? Симон устанавливает следующие критерии для отнесения подобных компаний к категории «скрытых чемпионов» (СЧ): номер один, два или три на мировом рынке или номер один на своем континенте; выручка ниже 4 млрд долларов США; низкая степень общественной осведомленности о компании. Хотя и при чтении, и в беседе с автором создается ощущение, что формальные критерии лишь дань приличиям и упреждающий ответ критикам, коих было и остается немало. Главное не формальные показатели выручки и доли на рынке, а сходство «ДНК» этих компаний — некоего культурного кода, описанию которого и уделяется основная часть книги.

Первое впечатление, которое производят скрытые чемпионы, — это архаичные, авторитарные, провинциальные компании, сопротивляющиеся модным тенденциям менеджмента. Однако Симон уверен, что сочетание превосходного управления и отличной стратегии скорее можно найти именно у СЧ, а не у больших корпораций: «Кейс-стади скрытых чемпионов содержат нестандартные и ценные уроки, которые отличаются и от шаблонов, применяемых в крупных корпорациях, и от господствующих шаблонов управленцев». Да и опыт гигантов, таких как Microsoft или Google, уникален, а с «простых немецких парней» много кто сможет взять пример.

Отличительная черта СЧ — их крайняя амбициозность: рост и лидерство на рынке являются для них доминирующими целями. При этом претензия на лидерство не ограничивается рыночной долей, а распространяется также на технологии, качество и репутацию. Амбиции отражаются в четких и долгосрочных целях, временной масштаб которых — поколения, а не кварталы.

Эта ориентация на долгосрочное выживание дает свои результаты. Старейшая компания в перечне Симона — Achenbach Buschhutten, основанная в 1452 году, средний возраст скрытых чемпионов — 61 год, почти 40% из них старше ста лет. Для сравнения: только одно крупное предприятие, вошедшее в 1897 году в первый список индекса Доу-Джонса, — General Electric — до сих пор находится в его составе.

Скрытые чемпионы предпочитают идти «вглубь», а не «вширь». Они фокусируются на узких рынках, которые даже в мировом масштабе остаются небольшими. Это позволяет добиться наилучших результатов в понимании клиентов и снизить конкурентное давление. Расплачиваться за это приходится высокой зависимостью от рынка и вытекающими из нее рисками. Однако причиной нарастающей в последние годы тенденцией к диверсификации бизнеса скрытых чемпионов, на взгляд Симона, является не стремление снизить риски концентрации на узком рынке, а преодоление барьеров роста для сохранения его темпов. Узость выбранных специализаций компенсируется ориентацией на международную экспансию и глобальное лидерство. Много ли можно заработать на клипсах для сосисок? Не так уж и мало: Poly Clip зарабатывает на них более 200 млн евро в год, обеспечивая зажимами для сосисок практически весь мир. А ее технологическое лидерство подкреплено более чем 800 патентами.

Большинство компаний декларируют внимание к нуждам клиентов, но скрытые чемпионы действительно к ним близки — этого требует специализация на сложных высокотехнологичных товарах: 69,1% СЧ производят инвестиционные товары, 36,5% работают в машиностроении. Помогают этому преобладание прямых продаж, которые практикует более трех четвертей СЧ, небольшой размер компаний и часто используемая децентрализация. Платить за это приходится клиентам — скрытые чемпионы не склонны к ценовой конкуренции. Благодаря этому они весьма экономически эффективны: две трети из них видят себя в тройке лидеров по доходности в отрасли. А средняя рентабельность собственного капитала СЧ, по оценкам Симона, составляет 24%.

Инновации — один из ключевых факторов, определяющих лидерство скрытых чемпионов на рынке. Немногие из них основывают свой бизнес на прорывных инновациях — для большинства отраслей это редкость, но постоянное улучшение своих продуктов на протяжении десятилетий позволяют им максимально приблизиться к совершенству. Успех скрытых чемпионов основан на умении делать много разных вещей чуточку лучше других, а не что-то одно намного лучше всех.

Скрытые чемпионы тратят на НИОКР в среднем 5,9% своей выручки — вдвое больше, чем среднестатистическая компания. Но куда важнее эффективность трат: издержки на один полученный патент у СЧ составляют 724 тыс. долларов против 3,8 млн долларов у крупных патентоактивных компаний. Количество заявок на регистрацию патентов на 1000 сотрудников составляет 5,8 для крупных корпорация и 30,6 для скрытых чемпионов.

Абсолютное большинство СЧ работает на олигополистических рынках, где даже на мировом уровне число конкурентов не превышает шести. Многие из них помимо ставки на качество продукции в последние годы сосредоточиваются также на системной интеграции и консультировании, которые существенно труднее скопировать.

Скрытые чемпионы весьма консервативны в своей финансовой политике: предпочитают самофинансирование, умеренно используют банковское кредитование и не гонятся за публичным капиталом. Две трети СЧ находятся в семейной собственности, хотя доля компаний, управляемых членами семей владельцев, значительно упала.

Они придерживаются простых организационных структур. Функциональная структура идеальна для монопродуктовых и монорыночных компаний. Те же, кто расширяется, осознают угрозы, которые несет усложнение для их традиционно сильных сторон. Ответом обычно является децентрализация, выделение дивизионов по региональному или клиентскому признаку.

Эти компании предпочитают вертикальную интеграцию и избегают аутсорсинга, объясняя это своими высокими стандартами качества. По мнению автора, промышленные кластеры имеют не особо большое значение для СЧ, зато «предпринимательский дух» заразен: в деревне Виндхаген с населением 4300 человек расположены три СЧ, а в городке Кюнцельсау с населением 15 тыс. жителей и его окрестностях — семь.

Провинциальность свойственна скрытым чемпионам: около двух третей из них располагают свои штаб-квартиры в небольших городках. Местечковость увеличивает взаимозависимость сотрудников и работодателей, способствуя высокой лояльности и долгосрочному планированию и снижая возможности «расфокусировки».

По оценкам Симона, быстрый и постоянный рост СЧ приводит к созданию ими значительного числа рабочих мест, хотя в последнее время это преимущественно происходит за пределами родных для компаний стран. Скрытым чемпионам присуща «культура высокой производительности» — вероятность, что лень и недобросовестность будут замечены, куда выше, чем в крупных корпорациях. Главная причина тому — самоконтроль на уровне коллектива, нетерпимость к халтуре, а не особые инструменты управления и мониторинга.

СЧ меньше ориентированы на формальности, правила и ключевые фигуры компании, что позволяет более эффективно использовать творческий потенциал сотрудников. А многофункциональность руководителей и переплетение функций дают гибкость, обеспечивающую более высокую производительность.

Большую роль играет последовательность курса и лидерства. Генеральные директора скрытых чемпионов возглавляют их очень подолгу, многие из них становятся руководителями, будучи совсем молодыми людьми. На взгляд Симона, это одно из наиболее важных различий между СЧ и крупными корпорациями. Еще одна важная особенность — сочетание авторитарности лидеров скрытых чемпионов, когда дело касается основных ценностей и принципов, и их настроенности на командную игру, когда речь идет о воплощении этих ценностей и принципов в жизнь.

Незаметность СЧ — это не следствие невнимания к пиару, а сознательный выбор, помогающий сфокусироваться на основном бизнесе. Фраза «делать, а не говорить» могла бы стать их девизом.

Симон не ограничивается подробным описанием и анализом особенностей скрытых чемпионов. В заключительной главе он перечисляет уроки, которые можно извлечь из их опыта. В целом они сводятся к сохранению отличительных черт СЧ: долгосрочной ориентации и последовательности развития, фокусировки, инновационности и амбициозности, стремлении сохранить ключевые компетенции внутри компании, децентрализации. Малым и средним фирмам он рекомендует не бояться идти на экспорт, а крупным — помнить о преимуществах фокусировки и пытаться превратиться из диверсифицированных конгломератов в группы компаний, состоящих их скрытых чемпионов.

Несмотря на профессорское прошлое, Симон в своей работе не претендует на серьезный научный подход и с облегчением говорит о нынешней свободе от академических ограничений. Его книга скорее не научное исследование, а наблюдения натуралиста-любителя, искренне влюбленного в предмет своего изучения. Тем не менее она дает немало пищи для размышлений, причем не только на уровне управления конкретными компаниями.

Россия уже второй десяток лет пытается развивать национальную экономику за счет повышения ее инновационности и наращивания несырьевого экспорта. Ставка на государственных гигантов себя не оправдала, что уже давно публично признают представители власти, а непублично и сами госкомпании. Опыт взращивания стартапов тоже не вселяет оптимизма. Большинство тех из них, что имеют перспективы на глобальный успех, вряд ли останется в России в условиях ограниченного внутреннего рынка, крайне высоких издержек и рисков ведения бизнеса, серьезных проблем с привлечением финансирования и жестким давлением инвесторов, не имеющих шансов на успешные по мировым меркам «выходы» из компаний на российском рынке. Тем более что на старте их в России ничто не держит — упаковать чемоданы десятку разработчиков нетрудно. Оставшиеся пока еще слишком слабы, и на их становление уйдут десятки лет.

Отечественные успешные «середняки», уже имеющие серьезный опыт работы, отлаженный бизнес и востребованные технологии, крепко укорененные в России за счет локализации здесь центров производства и разработок, вполне достойны стать альтернативным направлением приложения усилий государственной инновационной политики. Первый шаг уже сделан — в 2016 году запущен проект «Национальные чемпионы», о первых результатах которого мы вскоре вам расскажем.