Как преодолеть вторую долину смерти

Широкое проникновение цифровых технологий в традиционные сектора экономики, возникшие в доцифровую эпоху, в последние годы стало приметой инновационного вектора, обозначаемого как промышленный интернет вещей, или Индустрия 4.0. Был поднят целый пласт «новых старых» проблем, стоящих перед инновациями в бизнесе, связанном со сложившимися капиталоемкими процессами, сложной инфраструктурой создания новых производств, его масштабированием и присутствием на рынках. Пока цифровизация касалась новых бизнесов, выросших на цифровых технологиях, эти вопросы казались эхом давно минувшего прошлого. Но затем она проникла и в традиционные отрасли, что поставило эти вопросы с новой силой.

Способность бизнеса перестроить себя на основе цифровых решений становится и главной проблемой, и главной задачей, требующими целостной программы цифровой трансформации. Это тем более важно, что механизмы, поддерживающие исследования и разработки, а также коммерциализацию их результатов, ориентированы не на конечные продукты, выводимые на рынок, а на промежуточные.

«Вторая мертвая зона» в инновационной цепочке цифровой трансформации — это отсутствие инфраструктуры поддержки диффузии новых технологических решений в интересах бизнеса. Из-за отсутствия такой инфраструктуры инновационная стратегия в России — половинчатая, поддерживающая перепроизводство полуфабрикатов. Решить проблему перепроизводства интеллектуальных полупродуктов позволит возвести мост через «вторую долину смерти», но его надо строить встречно — с обеих сторон этого разрыва.

На этом пути есть специфические трудности, укоренившиеся в сознании управленцев и в конструкции механизмов научно-технологической и инновационной политики.

До недавних пор коммерциализацию новых технологий власти вообще считали «личным делом» бизнеса. Результатом было игнорирование проблем всей экосистемы повышения готовности технологий и производства и лишало бизнес стратегической перспективы.

Институты развития, застрявшие на уровнях технологической готовности от лабораторных компонентов до испытаний прототипа, просят не впутывать их в «промышленную политику», уступая место венчурным инвесторам. Задача венчурных компаний не присвоить себе конкурентное преимущество, а выгодно продать технологию. Промышленные компании, интересующиеся решениями высокой готовности, возмущаются, когда их заставляют тратиться на разработки с неясной коммерческой перспективой. Собственная экспериментальная база и опытное производство предприятий приравнивается налоговыми органами к сфере ремонтных услуг, а финансовые контролеры считают их низкодоходными и непрофильными активами. В итоге у семи нянек дитя без глазу. Для всех участников здесь нужен разворот на 180 градусов.

Во-вторых, слишком долго некоторые эксперты убеждали ответственных лиц, что уже давно есть реальная возможность все делать «быстро и дешево» на компьютере, не вкладывая средства в новые лаборатории, испытательные стенды, экспериментальное и опытное производство, заменив подобные объекты инфраструктуры компьютерными симуляторами. Другие эксперты, беря в качестве образца бизнес «цифровых аборигенов», родившихся и живущих в среде «виртуальных активов» — медийных компаний и соцсетей, переносят их практику коммерциализации на традиционную экономику.

Такие рекомендации по меньшей мере поспешны. Математические модели, применяемые исследователями и разработчиками, далеко не всегда точно воспроизводят физические явления реального мира и не освобождают от необходимости натурных испытаний. Здесь, несомненно, есть огромный потенциал экономии на физической инфраструктуре, на кадрах, на времени, но реализация этого потенциала как раз и является компонентом цифровой трансформации традиционного бизнеса.

Тем самым цифровая трансформация «тяжелых» отраслей возвращает нас к проблемам состояния объектов инновационной инфраструктуры, к состоянию механизмов, обеспечивающих нужную технологическую, производственную и коммерческую готовность компаний. Специальные меры стимулирования здесь тем более важны, что традиционным компаниям приходится масштабировать свою деятельность, делая большие капитальные вложения и тратя много времени, тогда как у «тяжелого» сектора нет сомасштабной внешней поддержки, большую часть проектов здесь приходится делать за свои деньги, через дорогой банковский кредит.

Вертикально интегрированные компании со своей научно-лабораторной базой и опытным производством, большой свободой финансового маневра внутри компании, а также система технологических стандартов в России оказались демонтированы. За исключением предприятий ОПК, остающихся еще под защитой нефинансовых критериев организации производства, сложные обрабатывающие производства утратили способность готовиться к запуску новых продуктов и услуг. Сегодня на большей части сложных производств не осталось ни специального оборудования, ни специальных помещений, ни подготовленных кадров и, что особенно важно, ликвидирована система финансовой, технической и регуляторной поддержки производственных предприятий к отработке новых технологий и новой продукции. А отсутствие референсных работ в области новых разработок и искаженная система финансирования разработки технических стандартов и регламентов лишает предприятия присутствия в ключевых международных объединениях, где формируются правила для новых рынков. Сейчас еще живы тысячи высококлассных специалистов отраслевой науки и опытного производства, которые лишились работы, уехали из страны или перебиваются случайными заработками. Но их ряды стремительно тают год за годом. Все пошло в топку планов приватизации и повышения операционной прибыли предприятий. Образовавшийся провал заполнил импорт. С этой потерей в какой-то момент смирились, посчитав, что всё компенсируют преимущества конкурентных рынков и международной научно-технологической и производственной кооперации. Однако эти преимущества оказались иллюзорными.

Инновационной доктрине нашей страны был нанесен двойной удар: начался переход к цифровой трансформации традиционной экономики и одновременно были введены системные экономические санкции против России. Острый дефицит собственной экспериментально-внедренческой инфраструктуры быстро проявил все свои негативные последствия. «Вторая долина смерти» для реального сектора экономики стала практически непроходимой. Было бы ошибкой делать вид, что выбранный ранее курс инновационной стратегии принципиально верен и надо лишь переждать паузу в наших сложных отношениях со странами западного мира.

И тут мы выходим на вопрос: какова готовность российских институтов к созданию новых производств, к решениям, замещающим отсутствующие институты развития и запускающим новые виды бизнеса, способные бросить вызов компаниям-лидерам развитых стран?

Фокусируясь на «суперуниверситетах» с приданием им внедренческих функций, мы упускаем конечного пользователя их услуг — предприятия, потребности которых нуждаются совсем в ином типе адаптации разработок к рынку и, по сути, в собственных площадках (платформах), которые формируют для них конкурентные преимущества. Исследовательско-внедренческие бизнес-модели университетских акселераторов остаются поставщиками технологического полуфабриката, который еще должен пройти многочисленные доработки и привязку к условиям реального бизнеса, прежде чем он станет чьим-то конкретным конкурентным преимуществом.

Компании — лидеры традиционной экономики, работающие в конкурентной среде и нуждающиеся в адаптации к цифровому промышленному укладу, — ведущий агент изменений для цифровой трансформации экономики России. Государственная политика в этой сфере должна помогать бизнесу увидеть, как он может эффективно формировать собственные конкурентные преимущества, поддерживая сферу исследований и разработок, вкладываясь в научно-технологические заделы, превращая инновации в драйвер своего долгосрочного развития.

Как и любые системные инновации, освоение цифровых технологий и производство на их основе новых услуг — это дорогостоящие, длительные и рискованные проекты. Поэтому цифровая трансформация как задача отраслевого и национального масштаба прямо связана с изменением финансовой ситуации вокруг разработки и освоения новых цифровых технологий и продуктов. Главное — поддержать такие стратегии трансформации, которые направлены на поддержку инфраструктуры технологической и производственной готовности компаний, на создание новых механизмов их позиционирования на рынке с использованием платформенных механизмов.

Принципиальной задачей является снижение рисков и открытие каналов инвестирования на как можно более ранних стадиях исследований и разработок и, разумеется, при эффективном отборе решений, уже имеющих высокий уровень технологической и производственной готовности. В свою очередь это предполагает нахождение правильного баланса между внешним финансированием программ инновационного развития и внутренними источниками финансирования, возникающими за счет высокоэффективного внедрения новых технологий, создающих достаточный коммерческий эффект, в том числе для расширения внедрения новых цифровых решений. Необходима скоординированная государственная и корпоративная политика в отношении традиционных компаний, чтобы через цифровую трансформацию они могли радикально улучшить свои конкурентные позиции и одновременно стать рынком для технологических решений широкого класса других игроков.

В сущности, все просто: промышленная политика должна быть заказчиком деятельности в сфере исследований и разработок.

Вспомнилась в связи с этим история с великим австрийским экономистом Йозефом Шумпетером. Шумпетер, как известно, ввел идею инновации в большую экономическую теорию в попытке объяснить причину динамики в теории рынков, которая указывала на их стремление к монополизму и стагнации. В практическом плане, на языке бизнеса, речь идет о том, что человек с оригинальной идеей должен иметь доступ к банковскому кредиту и к независимым источникам венчурного финансирования. В таком случае идея и ее автор смогут пробиться на рынок, преодолев барьеры компаний-монополистов.

Идея пришла в голову Шумпетера, когда ему было 27 лет. Спустя почти тридцать лет, будучи уже опытным экономистом, изучив опыт американской компании Bell и ее подразделения Bell Laboratory, он вынужден был признать, что известные монополии не просто способны вести активную политику в отношении новых продуктов и рынков, но и быть движущей силой этого процесса.

Нам в России тоже было бы не стыдно пройти путь классика инновационной концепции.

Мнения авторов, опубликованные в этой рубрике, могут не совпадать с точкой зрения редакции.