«Ваньки-встаньки»: пассионарии от мира сего

В предыдущей статье  мы обсуждали закономерности эволюции кластеров инновационного предпринимательства. По нашему мнению, их формирование включает в себя три стадии. На первой стадии создается разнообразие фирм, предпринимателей и компетенций, а поддерживающие структуры в основном представляют государство. На второй, «предвсходовой», стадии государственные и частные участники процесса создают портфель институций для решения проблемы критической массы. На третьей, «всходовой», достигается критическая масса и возникает полноценная индустрия частного венчурного капитала вместе со всей сопутствующей научно-технологической инфраструктурой.

Россия, как и большинство стран за немногими исключениями (США, Великобритания, Израиль, Сингапур. Тайвань, Китай) пока не смогла достичь критической массы и задержалась на второй стадии. Однако нам представляется, что возможность достижения критической массы существует, но уже на локальном уровне, вдалеке от Москвы — в «столицах провинции» с сильными университетами: в Санкт-Петербурге, Томске, Новосибирске, Казани и Нижнем Новгороде. Речь шла об эксперименте — аналоге программы опорных университетов «5–100», но для инновационных кластеров. Цель программы — приблизить момент времени на горизонте ближайших десяти-пятнадцати лет, когда хотя бы один или два региональных инновационных кластера из России войдут в число глобальных игроков.

Сегодня мы поговорим о роли личностей (как мы увидим, их должно быть несколько) в достижении критической массы в развитии локальных инновационных систем. У успешных локальных инновационных систем есть общая черта — наличие тесных, длительных отношений между людьми, которые слаженно и последовательно работают вместе, стараясь ускорить развитие и привнести новое. Отношения, которые формируются благодаря наличию таких «ванек-встанек», как правило, выходят за рамки какой-то одной организации, где люди работают в данный конкретный момент. В рамках своей карьеры «ваньки» почти всегда действуют за пределами своих организаций, иногда перемещаются между организациями, что приводит к сохранению, но также и к изменению сложившихся отношений.

Классический пример произрастания инновационного кластера снизу благодаря пассионарности команды — это Кембридж в Великобритании. Еще в конце 1970-х годов в этом уважаемом британском университете отсутствовали специальные венчурные фонды, которые вкладывали бы средства в новые компании. Университетские сотрудники использовали довольно обычные и мало отличающиеся от России стратегии для создания своих компаний (они формировали свои бизнес-идеи в исследовательских лабораториях, где продолжали работать, или дома) и привлекали кредиты у ведущих коммерческих банков. В то время доминирующее положение в городе и во всем регионе занимал Barclays Bank; именно он начал кредитовать некоторые из появившихся стартапов и постепенно приобрел репутацию банка, который разбирается в технологиях. Ключевую роль в этом сыграли два человека: Мэтью Буллок, возглавлявший основное отделение банка в Кембридже, и Уолтер Херриот, который в этом отделении рассматривал кредитные заявки.

Оба входили в неформальную группу (причем Мэтью был одним из инициаторов ее создания), члены которой постепенно сошлись вокруг мысли, что Кембридж способен стать центром европейского и мирового уровня для наукоемких компаний и что в совокупности их группа имеет представление, волю и достаточные ресурсы для реализации этого потенциала — ви́дение, в которое мало кто верил.

Этот ключевой ингредиент будущего кластера — группа единомышленников, пронизанная духом создания нового, не имевшая явной организационной структуры или юридического статуса, — постепенно стал основным движущим фактором изменений. Несколько членов группы посетили Кремниевую долину и Бостон, где уже действовали предприятия по передаче и коммерциализация ранних технологий в сфере электроники. Вернулись они с представлением о том, чего можно достичь, и с решимостью использовать свое положение для того, чтобы превратить небольшой, но весьма качественный центр научных исследований в пример развития на базе технологий и знаний — в центр общеевропейского масштаба. 

Следует подчеркнуть, что группа, о которой идет речь, была рыхлым и относительно открытым альянсом, а не тесным кружком, объединяющим признанных и влиятельных. Она не представляла чьих-либо интересов, но ее члены твердо придерживались общих ценностей и рассчитывали на взаимную поддержку.

Все началось в июле 1979 года, когда одиннадцать человек встретились в пабе. Первоначально, да и некоторое время спустя, среди них не было ни одной женщины. В группу главным образом входили руководители мелких технологических фирм и предприниматели. На ее базе образовалась Кембриджская компьютерная группа, которая превратилась в Кембриджскую технологическую ассоциацию. В расширенный состав группы, который составляло ядро из двадцати пяти человек, входили представители профессорского-преподавательского состава и административного персонала Кембриджского университета, финансисты (из розничных коммерческих банков, но также имевшие опыт работы в инвестиционных банках), чиновники (из муниципальных и местных органов власти, но никого — из региональных или национальных структур).

Вкладом членов группы в то, что стало известно, как «кембриджский феномен», стали их основные места работы. Каждый член группы выступал в двух ипостасях. С одной стороны, он имел формальную позицию и влияние в своих организациях, а также возможность как использовать ресурсы своих организаций, так и преобразовывать их «изнутри». С другой стороны, это были личности с пассионарным (по Гумилеву) зарядом, черпавшие новые идеи из неформальной группы таких же пассионариев и опирающиеся на взаимную поддержку. Эта двойственность — речь идет о бюрократах-пассионариях — парадоксальна, но именно она и сработала. По-другому членов этой неформальной группы лидеров можно назвать «пассионариями от мира сего»: подчеркивая их фокус на выращивании конкретных приземленных институтов, а не на абстрактных идеалах.

Созданные этими людьми институты выжили и процветали. В начале 1970-х местные планировщики дали разрешение на строительство технопарка — первого в Европе. Администратор колледжа убедил коллег вложить средства в принадлежащий им земельный участок, чтобы построить на нем технопарк. Служащие отделов кредитования коммерческих банков ссудили деньги предпринимателям из научной среды, которые в то время встречались так же редко, как технопарки в Европе. Университет и ранее лояльно относился к сотрудникам, желавшим открыть свое дело, и темп событий стал нарастать.

Важным событием в связи с этим стало принятое в 1960 году четырьмя учеными решение организовать предоставление технических услуг через созданную ими консалтинговую компанию Cambridge ConsultantsLimited (ССL), которая занималась бы решением прикладных задач. Впоследствии от нее отпочковались несколько компаний (в том числе четыре крупнейшие фирмы, в каждой из которых занято более 250 высококвалифицированных технических специалистов и ученых), которые в совокупности породили больше новых технологических фирм, чем любая иная структура в регионе, включая сам Кембриджский университет. 

Так постепенно, шаг за шагом, формировалась критическая масса специализированных компетенций, взаимного доверия, проектов и стартапов, которую мы описывали в первой статье. Похожие истории можно увидеть в связи со многими другими региональными центрами экономики, основанной на знаниях. В качестве примеров можно привести опыт Джорджа Козметски в Остине (штат Техас, США), Свеннинга Торна в Осло и Хуана Отегуя в Барилоче (Аргентинская Патагония).

Что особенно важно подчеркнуть? Сегодня в общественном сознании России безусловно доминирует модель активного государственного вмешательства в инновационный процесс, зарекомендовавшая себя в Израиле, Финляндии, на Тайване и в Сингапуре. Рассмотренный выше кейс Кембриджа — это химически чистый случай быстрого и успешного догоняющего (в смысле заимствования известных институциональных механизмов Кремниевой долины) развития без всякого участия государства. Радикально новая траектория инновационного развития возникла за счет незаметных, но последовательных шагов неформальной группы лидеров, которых мы назвали за маниакальное упорство «ваньками-встаньками».

Схемы развития инноваций, в которых используются неформальные сети с участием конкретных лиц, довольно уязвимы; они не столь прочны, как солидные организации и программы, решающие задачи в области развития. Тут выделяются четыре вопроса.

Во-первых, устойчивость: каким образом обеспечить устойчивость системы инноваций в случае потери ею ключевых лиц?

Во-вторых, преследование личной выгоды: как избежать риска, связанного со злоупотреблением инсайдерами своим положением и влиянием и сохранять при этом открытую, энергичную культуру инноваций?

В-третьих, управление и прозрачность: каким образом процессы могут обеспечить справедливость и открытость обоснованному внешнему влиянию, а также контроль результативности и достижений, основанный на полученных результатах?

В-четвертых, тиражирование: как подобную систему инноваций можно создать в регионах, где она не появляется сама собой?

Вот некоторые ответы на эти вопросы. Первая составляющая — наличие единого представления о направлении развития в долгосрочной перспективе; оно лежит в основе независимых действий различных структур, необходимых для его реализации.

Второй элемент — усилия, направленные на создание историй успеха, чтобы поддерживать тех, кто обеспечивает поступательное движение, и вовлекать других, давая им возможность внести свой вклад и ощутить причастность к результату. Важно иметь примеры для подражания; регулярные награждения и чествования тех, кто добился успеха, помогают удерживать внимание на теме, а широкое освещение даже скромных достижений позволяет не терять темпа. Подобные мероприятия адресованы двум аудиториям: внутренней, чтобы убедить скептическую местную элиту в ее собственной инновационности и, соответственно, в том, что она успешно развивается, и внешней — когда стоит задача рекламы региона и привлечения большего количества ресурсов и тех, кто желает иметь отношение к успеху.

Имеется и третий элемент: оформление деятельности сетевых коллективов, посредством которых объединяются разнородные знания. Как правило, сетевые коллективы однородны: в них входят коллеги-специалисты, лица, имеющие общие интересы (такие как спорт или музыка), выпускники конкретных учебных заведений. Это типичные вертикальные структуры, которые формируют особый взгляд на мир и собственный язык, обеспечивающий коммуникацию членов такой группы. Подобные вертикальные сетевые коллективы играют важную роль, однако их необходимо дополнять горизонтальными структурами, члены которых представляют разные области знаний, чтобы сочетание этих различных источников знаний давало максимальный эффект. Для этого требуется общий язык, на котором представители бизнеса могли бы разговаривать с учеными, а вместе они — с финансистами; тем самым повышается вероятность участия всех трех категорий в создании и росте новых наукоемких компаний.

Пример трансформации послевоенного британского Кембриджа, во многом напоминающего моногород, сформировавшийся вокруг средневекового университета с незыблемыми традициями, гораздо ближе к российской реальности, чем может показаться. По существу, это пример быстрой — за одно поколение — трансформации сословной структуры в сетевые структуры глобальной экономики знаний. Как известно, университет и церковь — это два института возникшие в Средние века и с тех пор почти не изменившиеся. Так ведь и современная российская экономика является сословной, основанной на промыслах и понятиях, — тут я полностью согласен с Симоном Кордонским (см. его яркое и вместе с тем строгое интервью).

Большинство, да не все, уточнит угрюмый оптимист. Промыслом не была, например, РВК: она, скорее, эксклав глобальной экономики знаний и в экономике, и во власти. Если бы этой неоднородности российских институтов не было, то не было бы и оснований для оптимизма: ни для угрюмого, ни для какого другого. Задача угрюмого оптимиста в том и состоит чтобы разглядеть механизмы, позволяющие постепенно, шаг за шагом, открыть сословную экономику, опираясь как на малозаметные вкрапления глобальных эксклавов в ее структуру, так и на сетевые группы «ванек-встанек», встроенных одновременно и в сословия, и в глобальные эксклавы.

Нетривиальность программы «1 в 100: Инновационные столицы провинции», предложенной нами в первой статье, как раз и заключается в том, что она должна стать рамочной программой, которая выработала бы формальные правила игры для неформальной группы «пассионариев от мира сего». В заключительной статье этого цикла мы поговорим о неформальных сетевых группах «ванек-встанек» в России и контурах возможной программы «1 в 100».

Автор выражает благодарность Бобу Ходжсону (Bob Hodgson, Zernike, Великобритания) за идею «ванек-встанек», пример Кембриджа и другую помощь в подготовке статьи.

Мнения авторов, опубликованные в этой рубрике, могут не совпадать с точкой зрения редакции.