Выйти с технологической полупериферии

Прежняя модель работы с инновациями — российское государство вкладывает в науку и разработки, которые коммерциализируются на Западе и приходят нам в качестве готовой продукции — вызывала много критики. Но отказаться от нее самостоятельно мы не успели, он была разрушена нашими контрагентами. При этом инновационное развитие стало даже еще более важным и с точки зрения обеспечения страны критическими технологиями, и с точки зрения поиска новых источников дохода на фоне падающей нефтегазовой выручки.

О том, зачем нужна инновационная экосистема, как перейти от импортозамещения к инновациям, организовать эффективный интерфейс между наукой и промышленностью и вырастить технологические компании-чемпионы мы беседуем с Дмитрием Белоусовым, руководителем направления анализа и прогнозирования макроэкономических процессов Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования.

— В 2015‒2016 годах в России уже была волна импортозамещения, но оно шло без особого энтузиазма. Сейчас наступает новая эпоха принуждения к инновациям: не только затыкать дырки и спасать самое критичное, но и создавать свое большое и прорывное?

— В 2010-х годах у нас получилось импортозамещение, но это, увы, не про технологии, оно произошло там, где плоды висели низко. Я помню 2014 год даже визуально: у нас той весной в продаже появились местные колбасы из Краснодарского края (кстати отличные) — магазины принудительно брали отечественные фермерские продукты. Чтобы заместить колбасы и прочее, сделано довольно многое. Мы смогли освоить те рынки, где особенно капитала не нужно и отбивается он быстро: немного кредитов, поместил компанию в лучшие условия спроса, не нужен хитрый технологический процесс, просто технологическую дисциплину соблюдай и не забывай насыпать зерно и подавать электричество — благо перебоев с электричеством уже давно нет — и вот у тебя колбасники, сыроделы, мясо птицы.

Дальше мы уткнулись в ситуацию, когда нужны либо инвестиции, либо технологические заделы, либо производство плюс маркетинговые инновации. Выяснилось, что у нас капитала не хватает, создавать сложные организационные схемы мы не умеем и вообще проще купить коробочное решение.

По итогу у нас есть, с одной стороны, провисание, а с другой стороны, мы кое-что получили в рамках работы с государственными научными центрами (ГНЦ) — вот история с «Фармой-2020» (Стратегия развития фармацевтической промышленности на период до 2020 года. — «Стимул»), которая имела блестящий результат со «Спутником V». Тут сложная история, но в результате мы имеем вакцину. В ситуации, когда с нами вакциной делиться никто не хотел.

— Не является ли «Спутник» счастливым стечением обстоятельств? У Национального исследовательского центра эпидемиологии и микробиологии имени Н. Ф. Гамалеи был уже задел и производство по «Фарме-2020» было готово.

— Главная история не в том, чтобы смастерить беспилотник или пробирку со «Спутником». Достижение в том, что мы смогли обеспечить масштабирование сложного продукта и значительную часть страны им переколоть.

Sukhoi Superjet 100 — российский узкофюзеляжный ближнемагистральный региональный пассажирский самолёт, предназначенный для перевозки от 87 до 108 пассажиров на дальность 3 050 или 4 600 км. Разработан компанией «Гражданские самолёты Сухого»

Wikipedia

— В то же время, кто спас проект нашего самолета МС-21, когда западные компании отказали в поставках материалов, необходимых для изготовления композитов, используемых в его крыльях? А это связующие материалы и углеродное волокно. Частная компания - национальный чемпион «Унихимтек» в союзе с Росатомом. Росатом разработал и внедрил волокно. А «Унихимтек» - разработал и запустил в производство материалы, так называемой, компонентной химии, необходимые для изготовления связующих материалов, и препрегов*.

— Это как раз очень важно, что процесс не пошел вспять, что пошло-таки разрушение барьера между бизнесом и государственной наукой, ориентированной на большие вызовы для государства: управление, атом, оборона, здравоохранение, соцзащита, отчасти образование и коммерческое развитие. Очень важная история, что мы работаем то с частными беспилотчиками, то с частными материаловедами, то с Ольгой Усковой с ее компьютерным зрением, с «Яндексом» и другими наукоемкими компаниями, которые оплачивают, начиная с уровня школ, образование в сфере лингвистики, семантики. Очень важно, чтобы эта конструкция не была потеряна.

Мы со Шпаком (Василий Шпак, заместитель министра промышленности и торговли Российской Федерации. — «Стимул») говорили, что мы встали изначально в оборонительную позицию: была в конце 2021 года совместная конференция «Коммерсанта», Минпрома и Минцифры про наши IT: «давайте мы сделаем защищенные системы от проникновения для военных, госуправления, госкомпаний». Только вот обороной войны не выигрываются, что называется. Необходимый следующий шаг — это экспансия.

Вот три —три с половиной тысячи планшетов для Минобороны произвели, но все понимают, включая чиновников, что это хорошая тактика, но неправильная стратегия, если этим ограничиться. Она удастся, если мы на нулевой стадии уже поймем, кто может играть, кто нет, а затем попробуем с этим пойти на мировые рынки. Причем на мировой рынок сразу не прыгнешь, пойдем на корпоративный рынок для начала, потом на мировой.

У нас страна сложная: с одной стороны, мы довольно большие, 140 миллионов жителей, гораздо больше «среднеевропейской» страны, поэтому возникает ощущение, что мы можем работать на внутренний рынок, но он на самом деле ограничен. Поэтому надо, оттолкнувшись от отечественного рынка, идти дальше.

Здесь история про выращивание чемпионов через работу с индустриальным партнером, когда тот говорит, что надо делать; это отлично работает. Но потом надо выходить на соответствующие международные рынки (в нашем случае — на рынки дружественных и нейтральных стран, Азии и Северной Африки в первую очередь), а потом идти дальше.

* Представляют собой листы тканых или нетканых волокнистых материалов, пропитанных неотверждёнными полимерными связующими.

Стратегия побочных эффектов

— Инновационная политика разделяется на три взаимодополняющих типа. Первый тип — это линейные R&D, это логика научно-технического прогресса внутри корпораций или, в национальном масштабе, цепочка от академий наук, прикладных институтов к промышленности. Второй тип — проектный, миссионерский: что-то большое происходит, все напрягаются, в проектном режиме реагируют. Третий — экосистемный. В истории российской инновационной политики все время превалирует один из типов. Что преобладает сейчас?

— Из этих элементов проще всего с экосистемой, потому что экосистема не столько про деньги (их вечно мало или они «не там»), сколько про субъектов и среды. Экосистема — это субъекты, взаимодействующие друг с другом в определенных средах и участвующие в кругообороте базового ресурса, денег (и текущих, и длинных). Поэтому должен быть доступен капитал для любой стадии и задачи.

Блестящий пример создания экосистемы, когда она в отсутствие остального дала эффект не там, где ожидалось, — компьютерная грамотность в СССР. Мы искусственно насыщали общество и экономику людьми, которые что-то знали про компьютерное программирование. Моя мама — кандидат химических наук, занималась выращиванием сверхчистых кристаллов для военных, мучилась программированием на бейсике, потому что это ей это не было нужно, а решили всю страну разом обучить. Подход дурной но страна получила десятки миллионов людей, которые не боятся компьютеров, и миллионы людей, которые стали программировать. Когда пришли 1990-е, сначала ничего особенно хорошего не было, но бизнесы закрутились, и уже на фазе подъема благодаря этому все появилось: Касперский благодаря этому, все живое на раннем этапе в IT благодаря этому.

— Дадите 10 процентов ресурса на экосистему, без жестких проектных обязательств KPI, выделите 300 миллиардов рублей на инновации, и пусть они прогорают?

— Создание экосистемы происходит, часто за государственные деньги (Сбер и ФРИИ тоже, в конечном счете, не то чтобы полностью частные), а мы всегда находимся в ситуации, что для нас важно видеть конкретный эффект от денег.

При этом нам надо обеспечить довольно сложный баланс.

Во-первых, согласовать развитие академической науки, а на сегодня у нас тут приоритеты как таковые практически отсутствуют — мы в значительной мере либо следуем за мировой научной модой, либо финансируем ранее сложившуюся так называемую традиционную специализацию научных организаций.

Во-вторых, проекты в сфере ответственности ГНЦ и госкорпораций: от вакцин и до гиперзвука, от замкнутого ядерного топливного цикла до квантовой связи и вычислений.

В-третьих, провести технологическую модернизацию основных отраслей экономики, и это во многом вопрос выбора приоритетов через технологический форсайт и возникающие на его базе среды для взаимодействия компаний и отраслевой науки.

В-четвертых, необходимо развивать новые технологические компании.

Логика последних лет выталкивает нас здесь в проектный режим: если мы выделяем деньги на Аэро-, Мари-, Нейронет, то мы должны понять, что за результат будет и к какому году. С одной стороны, это правильно, иначе будет не очень понятно, чем мы занимаемся: просто тусовку финансируем?

С другой стороны, проекты здесь хорошо, если «четверть ответа». Параллельно — и это более важно — формировать ту самую экосистему. Первый шаг — необходимый, но не достаточный — финансирование университетской или институтской науки, чтобы люди бегали, что-то делали. Лишь бы не наркотики синтезировали, а чтобы работали и развивались, искали свои темы. Главное — поливать творческую ризому, но свойство ризомы в том, что она даст неожиданный для тебя эффект.

Российская IT-компания YADRO анонсировала KVADRA_T. Это первое устройство в семействе одноименных планшетов

hi-tech.mail.ru

— Государство готово вкладывать деньги без четкого понимания, что получится на выходе?

— Да, нас сильно напрягает, что часть наших ресурсов уходит на разогревание мировой атмосферы. У нас родовая травма 1990-х и 2000-х годов, когда деньги девались не пойми куда, и результат — явно не возникновение технологических инноваций. Решили придумать приоритеты. Тут всплыла пара госкомпаний: «У нас есть план, можем вам объяснить, что мы делаем, зачем это делаем, нам деньги давайте и на выходе получите вот это».

Академия наук это могла объяснить не всегда, а венчурист гарантировать ничего особенно не может, ведь если его компании свалят на Запад, то это «рынок потребовал», ничего не попишешь.

— Ризома нужна и потому, что мы не обо всех актуальных вызовах знаем, при всех замечательных форсайтах.

— Да, поэтому должен быть задел во всех областях. Дальше у нас начинается проблема, с которой мы до сих пор не смогли побороться.

Мы можем устроить каждое из направлений инновационной политики, но плохо понимаем, как заставить науку — и фундаментальную, и прикладную — работать не на абстрактные американо-европейские по происхождению глобальные большие вызовы или на публикацию в реферируемом западном журнале, а на ощутимый результат.

— Идеальное решение задачи понятно: нужно иметь ресурсы, чтобы поддерживать большое пространство для маневров. Но когда ресурсов нет, приходится задумываться о приоритетах?

— Возможно, нам нужно принимать решения о приоритетах в фундаментальной науке. Я раньше любил шутить, что я понимаю, зачем нам полупроводники, но не совсем понимаю, зачем нам языковедческие дебри. А вот раз — и языковедческие дебри стали ключом к продвинутому поиску, ключом к информационному оружию, таргетированному на социальное поведение, ключом к искусственному интеллекту.

Действительно, мы не знаем, какая сфера исследований, пусть даже и где-то дурная, не окажется скоро нужной. С одной стороны, нам явно надо сжимать фронты, чтобы финансировать то, что даст результат. С другой — мы не знаем, что мы спокойно можем выбросить и не пожалеть через двадцать-тридцать лет. Мы не можем на сто процентов сказать, что исследование динозавров никому не нужно. Там выяснится однажды, что можно их геном как-то получать, как в Парке Юрского периода или еще как. Выяснится, что на базе этого вакцины какие-нибудь создадут, через технологии. CRISPR 3.0 или, наоборот, биооружие.

А может, сочетание остатков генома какого-нибудь с уже минерализованными костями нам завтра или послезавтра подскажет, как можно киборгов создавать.

— У нас сейчас очень ограниченный ресурс, чтобы питать свободный поиск. Закрома родины советской, на которые рассчитывали, пока мало дали. А ведь тогда наступали по всему фронту технического развития. При современном финансировании фундаментальных и прикладных исследований мы можем закрыть какие-то небольшие участочки, но надо же отдавать отчет, что самообеспечения нормальным научным знанием у нас нет. Мы слишком слабы по сравнению с Китаем, США, Европой?

— Это не совсем так, тут сильно зависит от направления. Например, мы отстали жутко по наукам о жизни.

Но вот Китай до сих пор переживает последствия культурной революции, когда они в значительной мере перебили математическую школу, а «перенести» ее в головах студентов из западных университетов не получилось. Выяснилось вдруг, что некоторые процессы считаются только дифурами, у нас разработки крутые есть — просто в силу школ, а у них нет, потому что они считают компьютером, а всякая нелинейная история, например в сфере аэродинамики, требует описания дифуром целиком, а разбивая все на маленькие участочки и считая их один за другим, задачу не решаешь. Некоторые задачи — да, но порой надо описывать целиком все это обтекание поверхности. Сейчас у них идет рывок, может, уже восстановили потенциал, но восстанавливали очень долго. Судя по рывку в военной авиации, биотехе и в ядерной сфере, китайцы, кажется, проблему в целом решили, но они ее не могли решить вплоть до 2019‒2020 годов.

Плюс у нас очень существенную роль играют традиции: мы неплохо знаем, как нельзя, но не очень знаем, как надо. С одной стороны, нельзя ученым просто «лежать на сохранении», как в 1990-е, когда ты выполняешь какой-то план работы и получаешь, чтобы с голоду не помер. Развиваться надо каждый день. С другой стороны, нельзя и как в Казахстане, где ты подаешь заявку каждый год на продление работы, а если у тебя там исследования, которые требует нескольких лет работы, то ты можешь два года позаниматься какой-то моделью — а потом у экспертно-чиновничьего совета в моду войдет не моделирование экосистемы, а влияние климата на сельское хозяйство. И ты со своей моделью экосистемы сиди без денег год, а может, и не год. И так нельзя, и так нельзя, а как надо — этот вопрос стоит.

— Нам нужна новая стратегия инновационного развития с отдельным бюджетом или можно сидеть и ждать, пока инновационная экосистема сама сформируется?

— К сожалению, что не защищено документом, то не является приоритетом. Например, Концепция долгосрочного развития России до 2020 года (КДР) была принята в ноябре 2008 года, а кризис уже начался в начале сентября. В середине ноября, когда все уже всё понимают, до последней уборщицы в метро, мы принимаем КДР.

Не для того, чтобы обеспечить выход на ее показатели, а именно чтобы зафиксировать приоритеты. Что бы ни случилось, мы выполним те конкретные задачи, которые мы перед собой поставили: будем строить дороги, стимулировать технологическое развитие (тот же авиапром и биотех) и так далее. Мы собираемся это делать, а не просто держать деньги в замечательном стабфонде.

Инновационная стратегия нужна, чтобы зафиксировать, что нам необходимо поддерживать не только науку, технологии или новый бизнес, но надо стимулировать инновационную деятельность как специфический вид активности, который не описывается стратегией науки, что есть в стране место творческой ризоме.

— Инновационная деятельность межведомственная по определению, у нас инновации всегда разбиты между министерствами, а единой программы нет.

— Наш зверь «межвед» — он лютый. Люди из Минэкономики и Минцифры с удивлением узнавали, что у нас в институте была разработана модель ИКТ-экосистемы. Хотя мы ее публиковали в журнале «Проблемы прогнозирования» и выкатили в нескольких местах в интернете, все равно это поразительная для них новость.

— В Минэкономразвития «Проблемы прогнозирования» мало кто читает?

— Возможно, но проблема шире. Должна быть база, позволяющая, если тебе тема интересна, иметь доступ к материалам, наработанным в самых разных местах. Мы не знаем, например, что лежит в недрах условного Минсельхоза: может, там универсальная вакцина спрятана, который сделал какой-нибудь областной университет в рамках борьбы с каким-нибудь «собачьим насморком». Мы с коллегами из Счетной палаты как-то взаимодействовали — иногда просто бриллианты обнаруживаются в самых неожиданных местах. Все что угодно может быть, анализа РИДов общего и за все годы нет — и мы понятия не имеем, что мы суммарно натворили за госденьги.

— Кроме институциональных, какие есть ограничения для модернизации России?

— В первую очередь ментально-социальные. Мы не готовы к массовому освобождению занятых, поэтому у нас избыточная занятость, низкая производительность, бедность, недопотребление, недофинансирование производства. Это все непосредственно проецируется на низкую инновационную активность, потому что рынок такой, что у нас один из самых низких в мире показателей роботизации даже в обрабатывающей промышленности. У нас пять роботов на десять тысяч, в Китае под сто, в мире среднем за сто. В Южной Корее — за семьсот. Разница огромная.

— В Китае тоже нет высокой безработицы.

— У нас скрытая безработица: внешне дефицит труда, но в то же время избыточное количество людей сидит на рабочих местах, когда вполне можно пять мест заменить на два.

Ольга Ускова опытно показала, что два комбайна с компьютерным зрением и обученными операторами, если память не изменяет, заменяет пять «старых». Ускова работает с богатыми хозяйствами, и они знают, куда девать этих троих освобождаемых, а двум оставшимся мы повышаем зарплату в полтора раза.

А на Чукотке готовы использовать безэкипажные самосвалы из карьера на горно-обогатительный комбинат — одни из первых в мире роботизированных самосвалов. Окей, только… а посреди Чукотки шоферов чисто физически куда увольнять-то?

Установка системы Cognitive Agro Pilot в кабине обновленного трактора Кировец К-7М

cognitivepilot.com

Теплица для чемпионов

— Картина инноваций в России выглядит несколько печально, но вы всегда пытаетесь найти какой-то конструктив.

— Технологическое развитие — это долгосрочная история. Есть две большие проблемы. Первая: если мы хотим, чтобы страна развивалась — с санкциями или без санкций, — то мы на сырье расти не можем. Понятно, что конъюнктура, окна возможностей, но эти окна форточками уже становятся; уголь продавать — это отличная тактика, но стратегия, что мы в любых условиях будем вертеться и все больше распихивать уголь на сжимающемся из-за санкций и энергоперехода рынке — так себе. Нужно формировать новые сектора роста на рынках, которые быстро растут, или на рынках, которые только зарождаются. Мы это не очень умеем.

Вторая: у нас наука сильно оторвана от жизни, от реального спроса «в рублях», поэтому мы ее недофинансируем. При этом мы не можем ее больше финансировать за счет государства: по госфинансированию науки мы дошли до уровня технологически высокоразвитых стран, но почти нет частных денег. Мы создаем лишь научный потенциал, который у нас не находит спроса у частников на собственном рынке и не становится капиталом. Нам надо, чтобы был внутренний спрос. Причем тут нужен спрос не только на сами технологии как таковые, «разблокировать» его могут какие угодно инновации, включая организационные, маркетинговые.

У нас первая попытка была в середине 2000-х годов, когда мы начали повышать расходы на науку и выяснилось, что есть спрос на инвестиционный рост и на технологическую модернизацию, но никто не готов платить деньги «за науку». Да и наука не сильно готова искать спрос на себя.

Бизнес ориентирован на покупку зарубежных коробочных решений в составе оборудования, а для ученого главное — это либо статьи по валидированной в мире теме в «хорошем» англоязычном журнале или, если он молодой и предпринимательского склада, получить деньги «здесь» и капитализировать технологию «там», может быть, уехав, в лучшем случае — дистанционно. А многие просто сидят на стуле в Академии наук и повторяют традиционные формулы типа «у нас традиционно специализация института на…» — заявку мы напишем, слова всегда можно сопрячь и еще на год какое-то финансирование обеспечить. Ну, с голоду не помереть, где-то левачок какой сделать, лекции подчитать…

— Национальная технологическая инициатива (НТИ) возникла именно как попытка решить эту проблему?

— Да. Еще в нулевые у нас начало возникать низовое движение. Возник вопрос, кем оно может быть уловлено, потому что движения было довольно много, но на ранней стадии развития — а когда есть одни замыслы, финансирование под это получить невозможно. Компании маленькие, и эффект непонятен, поэтому возникла идея: давайте мы создадим НТИ, которая будет собирать молодые команды на рынках, где еще нет конкурентов, чтобы команды не уезжали за рубеж, а находили себе применение и создавали нам новые рынки, новые темы и так далее. Из них часть «выстрелила», это истории с дронами, компьютерным зрением, беспилотным автовождением, сейчас и частный космос отчасти.

— Идея, что можно команду молодых амбициозных людей превратить в корпоративного глобального лидера, не является ли утопической?

— В корпоративного глобального лидера — это отдельная история, для начала давайте из людей сделаем команду, которая что-то может, в конце концов, Чалый органически прошел эту дорогу в Севастополе, «Касперский», «Геоскан» — отчасти сами, отчасти искусственно. Из команд, которые собирали с нуля, от уровня «мы с парнями посидели, пива попили и решили делать шагоход», я сейчас не очень помню, чтобы что-то удалось вырастить. Взлетели и взлетают ребята, которые уже имели что-то.

Яркий пример — Александр Ильин, человек, который первым сделал частный ракетный двигатель. Выяснилось, что доступной стендовой базы нет, а в «Роскосмос» он прийти не может, он сделал стенд и из-за ошибки проектирования этого стенда — а не самого двигателя, — он взорвался.

Вот эти люди, которые уже что-то имеют, в том числе имеют коллектив, они способны двигаться дальше. Например, Ольга Ускова, у которой был задел, сейчас (отчасти с помощью Сбера ) делает компьютерное зрение для сельхозтехники, тракторов и РЖД.

Выяснилось, что студенческий движ — это пехота, которая садится на чужие структуры и тогда работает хорошо, но даже эти группы нуждаются в потоке кадров и в поддержке на ранних этапах со стороны чего-то вроде государственных институтов развития. Есть период, когда должен быть кто-то, кто поможет им преодолеть барьер масштаба, но не с нуля, а с наличия нематериального капитала — того, что у человека уже есть за душой.

— А «что-то есть» — это что: разработка, опытный образец или уже продажи?

— Как мне представляется, есть два перехода в жизни компании. Первый переход —команда показала наличие потенциального продукта, давайте попробуем вырастить ее до малого бизнеса, чтобы она продавала. Вырастут — молодцы.

Затем, если они, будучи выращенными до нормально работающего малого-среднего бизнеса, хотят идти дальше, мы вступаем в ситуацию, когда команда сама пробивает дорогу. Примеры такие есть в IT: 1С или Касперский. Либо нам нужно помочь компании выйти на отраслевой рынок и масштабироваться до крупной, зацепиться за спрос со стороны крупных компаний, за спрос со стороны государства.

«Лин Индастриал» — одна из немногих частных компаний-производителей российской космической техники, стартап, родившийся в иннограде «Сколково». По словам гендиректора предприятия Александра Ильина, специалисты компании заняты реализацией амбициозного и очень перспективного проекта по созданию двигателя для ракеты «Таймыр»

techcult.ru

Дальше можно стать крупным отраслевым лидером на мировом рынке, опираясь на то, что ты сделал здесь. В принципе, у нас часть компаний, та же «Геоскан», находится на стадии превращения из российского игрока в мирового (ну понятно, что в условиях геополитических конфликтов уже больше на дружественных азиатских и африканских рынках).

В первую очередь перспективны промышленные программные продукты, ориентированные на B2B.

— Помогает ли выращивание чемпионов на государственном спросе решить проблему миграции разработок за рубеж?

— Может помочь решать, если правильно организовать процесс.

Если, к примеру, госкомпания — главный партнер IT-компаний, которые помогают управлять ее производством, искать полезные ископаемые или еще что-нибудь, что у этих айтишников «в генокоде» и они не могут заниматься чем-то совсем другим вроде поиска нефти в калифорнийской пустыне — их просто не поймут.

Это одна из задач институтов развития, при правильной процедуре выращивания чемпионов они не получают гранты все большего размера, а замыкаются на спрос тех или иных игроков. Но чтобы потом, пройдя эту стадию и сохранив себя от поглощения, стать уже самостоятельным игроком на рынке.

— Достаточно ли их вырастить? Нужно, чтобы чемпионы занимались НИОКРами, а у нас государство не видит корпоративную науку: в Миннауки РФ нет ни одного департамента, который бы частной наукой занимался.

Для государства до сих пор корпоративная наука — это главным образом то, что дает коробочное решение в итоге. И интересует именно эта «коробка». Например, мы видим «Яндекс» с его возможностями, значит, какая-то там наука развивается: семантика, Computer Science и лингвистика под капотом есть. Мы можем помочь подтолкнуть, в том числе в рамках НТИ.

«Но есть нюанс»: очень быстро выяснилось, на втором году существования, что дорожные карты перспективных направлений должны формировать спрос на сквозные технологии — там доброй половине беспилотных и прочих продуктов нужна широкополосная связь. У нас подобного рода попытки делаются и «закрыть» технологический запрос мы, скорее, сможем. Но мы не знаем, как заставить «Яндекс» тратить больше на собственную науку. Вряд ли он будет сильно рассказывать, что, как и почему он делает, и мы не можем быть уверены, что он тратится на именно науку.

— А самому бизнесу нужно двигать науку?

— Он бы и хотел, но много препятствий. У Запада проблема та же: зачем Маск понадобился минобороны США? Потому что акционеры Boeing или Lockheed Martin не могут допустить, чтобы ракеты регулярно бабахали на старте, и поэтому принимают консервативные решения. Там была какая ситуация: Конгресс США урезал финансирование программы пусков, а у минобороны программа пусковая определена. Они обратились к традиционным подрядчикам: на сколько вы готовы снизить стоимость пусков? Кто-то сказал на десять процентов, кто-то — на пятнадцать.

Это традиционное решение, избегание рисков (и у нас все точно так же, на конференции «Космос как бизнес» в свое время много интересного было на сей счет). Взрыв ракеты на старте — что у нас, что у них — это потеря капитала, рано или поздно к тебе придут с обидными вопросами. А Илон Маск решил, что финансовый рынок большой, капитал привлеку, плюс хайп-кампания с освоением Марса, программа со спутниками… Сколько у него уже сгорело ракет? «А это мои ракеты. Хочу жгу, хочу не жгу» — и он работает в режиме Сергея Павловича Королева, у того Р-7 несколько раз взрывалась на старте — но и результат был в итоге.

А в итоге стоимость полета упадет многократно.

— Маск не только капитал на рынке занимал, но и прямое финансирование было, только Обама ему более шести миллиардов долларов дал, плюс накачка кадрами и технологиями.

— Накачка технологиями позволяет преодолеть технологический барьер. Практически невозможно частной компании пройти весь путь по аэродинамическим, прочностным и тепловым испытаниям, это дорого и долго. Американцы предоставили Маску доступ к базе NASA по всем этим испытаниям: по материалам, профилям, конструкциям.

Смотри и пробуй, можешь от этого оттолкнуться.

Беспилотный «КАМАЗ» последнего поколения К5 (модель 54901) будет поставляться с дизельным двигателем, полуприцепом и классом автономности 3+. С 2025 года компания планирует организовать выпуск автомобилей с новой системой беспилотного вождения, которая позволит водителю полностью убирать руки с руля

ixbt.com

— КамАЗ прошел похожий путь?

— Похожий путь с Минобороны прошел КамАЗ. Мы бы не имели качественный и хорошо продающийся грузовик, если бы Минобороны не проедало мозг им и «Уралу» завышенными, честно говоря, требованиями по техническому уровню того, что Минобороны будет покупать. В результате, поскольку производители понимали, что делать сложное в масштабах только оборонной закупки бессмысленно — тогда грузовик будет минимум «золотым со стразами», — они часть технологий перенесли на гражданскую продукцию. Стали делать хорошо, стали делать для потребителя, вошли в середину мировой табели о рангах. Теперь КамАЗ — существенный игрок на мировом рынке «больших» грузовиков. Ну и компьютерным зрением, автопилотом и так далее занимается, небезуспешно причем.