Инновации: разбор полетов

«Стимул» приглашает российских технологических предпринимателей взять пример с зарубежных коллег и поделиться опытом своих неудач
Инновации: разбор полетов
Алексей Таранин

От редакции

Мы обращаемся к тем, кто имеет бесценный опыт запуска инновационного проекта, закончившегося неудачей. «Стимул» приступает к сбору таких кейсов от своих читателей. Мы будем их публиковать в нашем журнале и осенью выпустим сборник. Надеемся на отклик профессионалов, способных признавать свои ошибки и рассказывать о них.

Целый ряд зарубежных специалистов по венчурному бизнесу утверждают, что в основе успеха многих известных инновационных предпринимателей лежал предыдущий опыт нескольких неуспешных проектов. Причем этот опыт не только не был препятствием для их работы с инвесторами и партнерами по бизнесу, а напротив, служил для них хорошей рекомендацией.

Однако в России пока не сложилась культура толерантности к ошибкам в бизнесе. Поэтому многие отечественные предприниматели не стремятся делиться опытом даже относительных неудач. Фактически на эту тему бизнес-сообществом наложено негласное табу. В результате этот опыт не обобщается и не используется, начинающие предприниматели не учатся на ошибках коллег, инвесторы не могут в полной мере оценить риски, а государственные служащие не приемлют и мысли, что большая доля неудач среди инновационных проектов — это нормально.

Начинаем мы, как принято, с обзора международного опыта коллекционирования и анализа инновационных неудач. Рассчитываем, что очередные публикации будут инициированы вами. Ждем историй неуспеха, пишите на   editor@stimul.online

 

Свидетельство о смерти стартапа

Процесс коммерциализации новых продуктов и услуг экономисты-теоретики традиционно считают критической стадией инновационно-технологического процесса. И столь же общее место в их многочисленных исследованиях — констатация важнейшей роли в современной экономике так называемых шумпетерианских предпринимателей-стартаперов, регулярно затевающих венчурные, то есть заведомо высокорисковые проекты.

Однако, несмотря на давно установленный факт, что в сфере высоких технологий процесс коммерциализации сопряжен со значительным риском итоговой неудачи (а значит, за аксиому принимается утверждение «большинство стартапов обречены на провал»), на протяжении долгого времени основное внимание теоретики уделяли анализу факторов, обусловливающих коммерческий успех.

magnifier.png Как афористично выразился в начале нынешнего десятилетия известный теоретик предпринимательства Шихар Гош из Harvard Business School, «стартаперы и их инвесторы, как правило, предпочитают хоронить своих мертвецов в тишине»

Очевидную нехватку исследований, посвященных анализу и типологизации причин многочисленных неудач технологических стартапов, конечно, можно объяснить и значительно большей доступностью открытой информации об успешных проектах и венчурных предприятиях, а не об их провалах и неудачах.

Как афористично выразился в начале нынешнего десятилетия известный теоретик предпринимательства Шихар Гош из Harvard Business School, «стартаперы и их инвесторы, как правило, предпочитают хоронить своих мертвецов в тишине», то есть по вполне понятным причинам психологического, а равно и репутационного характера не испытывают особого желания делиться с общественностью подробностями того, почему провалились их новые проекты.

Справедливости ради следует признать, что эта едва ли не сакральная традиция избегать публичности постепенно стала размываться: по крайней мере, откровения неуспешных стартаперов в последние годы стали весьма популярными в Соединенных Штатах, традиционно демонстрирующих более высокую общественную толерантность к предпринимательским неудачам, а отчасти и в Европе.

ТИГР ВОРОНКА ВЕН ФИН.png

 

Безумство храбрых

Шихар Гош в 2012 году представил свои оценки, согласно которым в среднем три из четырех молодых американских компаний, получивших первичное венчурное финансирование, в скором времени прекращают свою бизнес-деятельность.

Еще более мрачную картину поголовного падежа техностартапов примерно тогда же обрисовали исследователи известного американского проекта Startup Genome (Макс Мармер, Рон Берман и их коллеги по Калифорнийскому университету в Беркли и Стэнфордскому университету): по их расчетам,

по истечении первых трех лет своей жизни погибают 92% стартапов.

Близкие количественные оценки были представлены и в резонансной публикации 2015 года в журнале Forbes, установившей 90-процентную планку смертности стартапов за первые пять лет их существования.

Американский аналитический сервис Mattermark годом ранее подсчитал, что до первого раунда венчурного финансирования (Series A) доживают менее 10% техностартапов США.

А по данным, недавно опубликованным авторитетным интернет-ресурсом Autopsy, фокусирующемся на поиске причин коммерческих неудач молодых технологических компаний, в большой выборке из 2221 стартапа Великобритании, получившего первоначальную финансовую поддержку в период с 2012 по 2016 год, достичь стадии Series A смогли лишь 12% (260 компаний).

Остановимся на интересной статистике по провальным стартапам, которую с января 2014 года регулярно публикуют аналитики известной исследовательской компании CB Insights.

Примерно три раза в год эта компания представляет обновленные данные с краткими описаниями произошедших за очередной промежуток времени «печальных событий» в мире техностартапов (как правило, в качестве таковых используются новостные сообщения в различных интернет-источниках, содержащие информацию о фактическом прекращении их бизнес-деятельности). По состоянию на 28 февраля 2019 года (последний по времени апдейт) в открытой базе CB Insights насчитывалось 298 кратких «посмертных комментариев», сделанных основателями ушедших в небытие стартапов или их главными инвесторами.

magnifier.png Мрачную картину поголовного падежа техностартапов примерно тогда же обрисовали исследователи известного американского проекта Startup Genome: по их расчетам, по истечении первых трех лет своей жизни погибают 92% стартапов

Причем, как отмечают составители подборки, в ней представлены лишь наиболее заметные неудачи из их большой базы. Так, среди последних 11 добавлений значится один бывший единорог, китайская компания Aiwujiwu (престижный статус компании, оцениваемой более чем в миллиард долларов, она получила еще в 2015 году), продвигавшая торговую онлайн-платформу и мобильное приложение.

Кроме того, еще в конце 2017-го CB Insights выложила «золотую коллекцию» описаний «111 самых больших и дорогостоящих провалов стартапов за всю историю», нижним финансовым порогом для попадания в которую был обозначен уровень 15 млн долларов привлеченных со стороны инвестиций.

Что же касается их большой лонгитюдной базы технологических стартапов США, в которой отслеживается судьба более 1100 компаний, получивших начальное (посевное) финансирование в 2008–2010 годах, по состоянию на начало сентября 2018 года свое существование прекратили порядка 70% «подшефных» фирм, причем, как подсчитали аналитики CB Insights, основная масса этих неудачных стартапов почила в бозе в течение первых 20 месяцев после получения финансирования.

И все-таки нельзя не признать, что представленные CB Insights цифры на фоне других приведенных нами выше оценок выглядят весьма оптимистическими, поскольку 30% компаний из этой выборки все-таки смогли осуществить «выход» (exit) — либо через IPO, либо через продажу активов более крупной компании.

Зато куда печальнее обстоят дела у другой технокогорты, тоже отслеживаемой CB Insights, — стартапов-производителей бытовой потребительской техники (consumer hardware startups): из 382 таких компаний, получивших первоначальное финансирование в 2012–2013 годах, к концу 2017-го, по подсчетам американских аналитиков, в живых осталось лишь 11, или около 3%! Весьма показателен и тот факт, что в этой категории до второго раунда финансирования смогли добраться лишь 24%, тогда как в большой выборке из 1100 с лишним компаний доля достигших этой стадии оказалась вдвое больше — 48%.

 

Манифест post mortem

Комментируя эту разнородную статистику, исследователи CB Insights, в частности, подчеркивают, что объективные данные по общему числу (или доле) провалившихся стартапов на самом деле получить очень трудно, поскольку многие из них продолжают формально существовать в качестве так называемых зомби-компаний. Иными словами, фактический уход компаний в небытие зачастую происходит без всяких официальных церемоний, ибо в природе вообще не существует такого документа, как «свидетельство о смерти стартапа».

Тем не менее, поскольку градус исследовательского интереса к этой проблеме устойчиво повышается, растущий спрос на подобный контент, в свою очередь, естественным образом стимулирует увеличение предложения, то есть добровольных интервью и публичных комментариев основателей и/или инвесторов неудавшихся стартапов. В частности, последние несколько лет это способствовало быстрому росту популярности различных интернет-ресурсов, посвященных сбору и публикации откровений стартаперов, а также их последующему анализу на предмет выявления наиболее распространенных причин быстрой гибели молодых компаний.

magnifier.png По мнению многих венчурных инвесторов и экспертов в сфере PR, хорошо написанный post mortem комментарий может оказаться спасением для многих еще недостаточно опытных техноантрепренеров

Несколько лет назад автор известного интернет-издания VentureBeat Кристина Фарр опубликовала своего рода манифест в защиту подобных публикаций. Помимо пространных рассуждений о психологической пользе подобных рассказов для самих предпринимателей, то есть о «катартическом», очищающем эффекте, который они оказывают на общее душевное здоровье, повышая в итоге их самооценку, стимулируя ободряющие комментарии предпринимательского сообщества и проч. Педалировалась и идея, что эти интернет-посты или интервью в будущем должны стать нормой для самих стартаперов, особенно если они уже готовы пуститься в очередное рискованное плавание.

Кроме того, по мнению многих опрошенных Фарр венчурных инвесторов и экспертов в сфере PR, хорошо написанный post mortem комментарий может оказаться спасением для многих еще недостаточно опытных техноантрепренеров, то есть стать ценным источником информации, помогающим им учиться на чужих ошибках.

ТИГР НЕУДАЧИ ГРАФ2.png

 

Мода на рейтинги ошибок

В классическом докладе Startup Genome Project, посвященном бизнес-анализу быстрорастущих техностартапов США начала этого столетия, в виде отдельного приложения был представлен мини-отчет о так называемом преждевременном масштабировании стартапов (premature scaling). В последней его версии, которая была опубликована в марте этого года, преждевременное масштабирование было названо главной причиной коммерческих провалов.

Согласно предложенной авторами Startup Genome Project исходной схеме, любой стартап представляет собой развивающийся организм, постепенно эволюционирующий в пяти независимых друг от друга направлениях — клиентском, продуктовом, командном, бизнес-модельном и финансовом. И наиболее успешные предприниматели, добивающиеся быстрого роста своих компаний,

обладают талантом плавной гармонизации развития всех этих пяти направлений во времени и в согласии друг с другом, тогда как у будущих фирм-неудачников, наоборот, постепенно нарастает рассинхронизация между ними.

magnifier.png Исследователи Startup Genome Project пришли к выводу, что около 70% быстрорастущих техностартапов из отслеживавшихся ими 3200 с лишним компаний в тот или иной момент времени превращались в неправильно развивающиеся из-за несвоевременного масштабирования своего бизнеса

Исследователи Startup Genome Project пришли к выводу, что около 70% быстрорастущих техностартапов из отслеживавшихся ими 3200 с лишним компаний в тот или иной момент превращались в «неправильно развивающиеся» (inconsistent firms) из-за несвоевременного

масштабирования своего бизнеса по одному или сразу нескольким основным направлениям.

В качестве же наиболее простого примера того, что они понимают под преждевременным масштабированием, в отчете

приводился условный интернет-стартап, который набирал штат сотрудников в несколько десятков человек еще до того, как обзаводился реальной клиентской базой.

По оценкам аналитиков этого проекта, преждевременное масштабирование бизнеса стало главным виновником последующей гибели порядка трех четвертей интернет-стартапов, которые либо тратили слишком много своих средств на раннее привлечение клиентов, либо слишком спешили нанимать новых сотрудников и/или усиливать административно-управленческий блок, либо направляли чрезмерно много ресурсов на развитие инженерно-технического направления в ущерб работе с заказчиками и прочей маркетинговой деятельности.

Но, разумеется, помимо предложенного авторами отчета

Startup Genome Project универсального объяснения причин неудач преждевременным масштабированием бизнеса, другие исследователи предпринимали многочисленные попытки альтернативного анализа подобных коммерческих провалов.

Так, в совместном докладе INSEAD и Golden Gate Ventures Startup Failures in China and USA («Неудавшиеся стартапы в Китае и США»), опубликованном в 2017 году, были проанализированы 500 с лишним молодых компаний двух крупнейших экономик мира из базы данных CrunchBase, прекративших свое существование или подвергшихся сильной понижательной переоценке инвесторами. Эти компании специализировались на трех бизнес-направлениях — электронной коммерции, финтехе и SaaS (производстве ПО, предоставляемого в качестве услуги).

Авторы доклада пришли к выводу, что неудачи всех этих компаний можно свести к шести основным причинам: операционной неэффективности (прежде всего низкому качеству управленческих решений), несоответствию выводимых на рынок продуктов и услуг реальным потребностям этих целевых рынков, плохому пониманию рыночной специфики, недостаточному вниманию к процессу разработки и последующего совершенствования новых продуктов, более качественным/эффективным продуктам и решениям, предложенным их основными рыночными конкурентами, и, наконец, сильной начальной переоценкой их рыночного потенциала (как со стороны самих основателей компаний, так и со стороны их внешних инвесторов).

А наиболее типичными причинами, по мнению исследователей INSEAD и Golden Gate Ventures, оказались именно первые две — управленческие просчеты и ошибки в рыночном позиционировании новых продуктов и услуг (еще к ним примешивалась «завышенная самооценка» руководства этих компаний).

magnifier.png Невостребованность рынком продуктов или услуг, продвигавшихся стартапами, — важнейшая причина по версии CB Insights: стартапы гибнут в том случае, если они не занимаются решением реальных рыночных проблем

Причем следует отметить показательный методологический тренд последних нескольких лет в этой области исследований технологического предпринимательства: представители «новой волны» все более активно применяют подход «снизу-вверх» (bottom-up), то есть стремятся использовать в качестве исходного материала для последующего анализа заметно участившиеся публикации в интернете «посмертных откровений» неудачливых предпринимателей или их бизнес-партнеров.

Так, в прошлом году специалисты CB Insights по итогам подобного post mortem анализа 101 стартапа составили свой список 20 наиболее распространенных причин, обусловивших их коммерческую неудачу (в этом рейтинге более высокие места занимают те причины, которые чаще всего назывались самими авторами post mortems).

Ограничимся кратким перечнем тех из них, которые попали в первую десятку (этот урезанный вариант рейтинга CB Insights представлен нами на графике 1).

1. Невостребованность рынком продуктов или услуг, продвигавшихся стартапами. Как философски констатировал один из неудачливых предпринимателей, «стартапы гибнут в том случае, если они не занимаются решением реальных рыночных проблем».

2. Нехватка дополнительного финансирования для продолжения бизнес-проектов — это, пожалуй, самая очевидная (если не сказать банальная) причина, не требующая дополнительных пояснений.

3. Недостаточный профессионализм управленческой команды и/или нехватка (отсутствие) квалифицированных специалистов верхнего уровня на важнейших коммерческих направлениях.

4. Вытеснение с рынка более успешными конкурентами — тоже весьма популярная причина коммерческих неудач, особенно если на целевом рынке уже присутствует слишком много продуктов и/или услуг со схожими техническими (потребительскими) характеристиками.

5. Проблемы с установлением цены на продвигаемые продукты/услуги: в самом общем виде, компании оказываются не в состоянии определить «сбалансированную» цену, позволяющую им одновременно устойчиво привлекать новых клиентов (покупателей), и получать достаточные денежные средства для компенсации своих издержек.

6. Недружелюбный к пользователю продукт/услуга — проколы в сфере дизайна, неумение правильно подать продвигаемые на рынок продукты и услуги.

7. Непроработанность бизнес-модели дальнейшего развития или даже полное отсутствие у руководства компании стратегического видения;

8. Плохой маркетинг, неэффективное продвижение продуктов и/или услуг.

9. Недостаточное внимание к запросам клиентов или их полное игнорирование — эта причина отчасти пересекается с пунктом 6, но она более универсальна, так как подразумевает общую нехватку обратной связи с заказчиками и потребителями.

10. Несвоевременность вывода новых продуктов или услуг на рынок — еще одна довольно распространенная проблема, с которой сталкиваются многие технологические компании. Как правило, в данном случае подразумевается, что предложенные инновационные продукты еще не созрели до стадии массовой коммерциализации, но, разумеется, возможна и обратная картина — слишком поздний выход на перенасыщенный рынок.

Очень похожий набор из десяти самых типичных причин провалов молодых техкомпаний был недавно представлен и авторами EU-Startups.com — одного из ведущих онлайн-журналов, исследующих европейскую стартап-экосистему. Фактически в их топ-10 были обозначены те же проблемные моменты, что и в исследовании CB Insights, а различия заключались лишь в их перестановке местами.

ТИГР НЕУДАЧИ ГРАФ1.png

Сильно пересекается с топ-10 от CB Insights и рейтинг ошибок от уже упоминавшегося британского интернет-сайта Autopsy, непосредственно специализирующегося на анализе провальных стартапов. Впрочем, с формальной точки зрения выгодным отличием этого рейтинга следует признать заметно более широкий охват изученных клиентов: в общей сложности были использованы post mortems, полученные в результате непосредственного интервьюирования основателей 300 неудавшихся стартапов (этот рейтинг представлен на графике 2).

В топ-10 по версии Autopsy, на наш взгляд, стоит упомянуть причину № 8 — «слишком большая скорость расходования привлеченного капитала» (burn rate, то есть, попросту говоря, чрезмерное потребление компаниями привлеченных финансовых ресурсов для реализации новых проектов еще до начала получения от них реальных доходов), а также обратить особое внимание на девятую позицию, которую с очень скромным процентным весом (всего лишь 1,59% опрошенных исследователями предпринимателей обозначили ее в качестве значимой в своих post mortem комментариях) заняло «преждевременное масштабирование бизнеса» — та самая «универсальная» причина неудач по версии идеологов Startup Genome Project.

В свою очередь исследователи сайта HighTechSrategies акцентировали внимание на поиске главных причин провалов высокотехнологичных молодых компаний. И в их более специализированном рейтинге первая позиция была отдана «болезни ранних последователей» (Early Adopter Disease): «Фатальная ошибка, которую совершают многие стартапы, заключается в том, что они исходят из предположения, что все их потенциальные клиенты обладают свойствами и психологическими характеристиками “ранних адептов” новых технологий (то есть фанатов приобретения новых товаров или технологий сразу или вскоре после их появления на рынке. — “Стимул”). Однако на самом деле психология основной массы потребителей резко отличается от психологии этих ранних последователей».

magnifier.png Фатальная ошибка, которую совершают многие хайтек-стартапы, — неверное предположение, что все их потенциальные клиенты обладают психологическими характеристиками «ранних адептов». Однако психология основной массы потребителей резко отличается от психологии ранних последователей

В первую пятерку самых распространенных причин неудач хайтек-стартапов, по версии этого интернет-ресурса, также были включены чрезмерная увлеченность этих компаний статистическим (количественным) анализом целевых рынков в ущерб качественному (более глубокому предварительному анализу возможного восприятия потенциальными покупателями продвигаемых ими новых продуктов и технологий), слабая дифференциация своих продуктов по отношению к схожим предложениям конкурентов (неумение или неспособность придавать им уникальные характеристики и качества, делающие их отличными от конкурентной продукции), неэффективное управление каналами распределения/сбыта продукции и отсутствие (или нехватка) рыночной фокусировки, то есть размывание активности сразу по нескольким направлениям вместо жесткого сегментирования (по крайней мере, на начальном этапе).

И наконец, еще одним оригинальным обзором типичных ошибок молодых технологических компаний отметились создатели известного интернет-ресурса Dragon Innovation Скотт Миллер и Херман Панг, которые попытались обозначить десять главных причин коммерческих неудач компаний, производящих промышленное оборудование и аппаратные средства (Hardware Manufacturing). В их списке на первых позициях оказались разработка промышленных образцов и моделей, которые не могут быть в дальнейшем запущены в серийное производство (или, иными словами, проектирование без должного учета жестких технологических требований, предъявляемых в реальном промышленном производстве), недостаточное внимание к стадии прототипирования (тестирования опытных образцов новой продукции), неумение контролировать производственные издержки и баланс между выручкой от продаж и себестоимостью, а также неправильный выбор ключевых партнеров/субподрядчиков и/или основной производственной площадки.

 

Международный обзор подготовил Тигран Оганесян

Темы: Инновации

Еще по теме
России необходимы собственные разработки в сфере 5G и интернета вещей. Ими готовы заняться «Ростех», «Сколтех» и национа...
В Институте физики микроструктур РАН изучают возможность создания прорывной фотолитографической установки — ключевого эл...