«Нет иного пути, кроме срединного»: стратегии бизнеса в Поднебесной

Вэй Янь. От Великой стены до Уолл-стрит. — М.: Олимп-Бизнес, 2018. — 448 с.

Издательство «Олимп-Бизнес» представляет книгу Вэй Яня «От Великой стены до Уолл-стрит: География бизнеса и культуры». Ее автор — китайский и американский предприниматель, многие годы занимавший руководящие посты в крупнейших финансовых компаниях Азии и США, — делится своим опытом работы на двух континентах и наблюдениями за стилем ведения бизнеса в разном историко-культурном контексте. Издание адресовано всем желающим освежить свой взгляд на управление деловыми проектами и настоятельно рекомендовано к изучению тем, кто всерьез размышляет о работе с партнерами на Дальнем Востоке. Китай — страна богатейшей истории и удивительной культуры: традиции, которые поддерживаются в Поднебесной в сфере управления и всех остальных областях жизни, уходят корнями в глубь тысячелетий. И потому книга будет интересна не только руководителям бизнеса и менеджерам, но и широкому кругу читателей.

Работы, посвященные общению и взаимодействию культур, появлялись с тех пор, как люди начали путешествовать. Первые мореплаватели описывали чудеса заморских земель, а летописцы на материке — нравы и обычаи соседних народов. Монографии ученых-гуманитариев, появившиеся около столетия назад, заложили традицию профессионального изучения иных культур. Сегодня же наработки антропологов и культурологов середины ХХ века наиболее актуальны именно в финансовой сфере — в этом смысле книги о бизнесе, написанные в жанре кросс-культурного исследования, продолжают прекрасную литературную традицию.

Задача, которую ставит перед собой Вэй Янь, — «перезагрузить» деловое партнерство двух разительно непохожих миров, двух традиций ведения бизнеса — китайской и западной (по существу англосаксонской, но прижившейся на европейском материке, а за последние десятилетия и в России). С сожалением Вэй констатирует частое непонимание друг друга сторонами переговоров и обнаруживает глубинные причины этого явления. Он берется показать нам историко-культурные предпосылки сложившегося на его родине стиля ведения бизнеса — и приступает к делу с удовольствием и юмором. И разумеется, автор предлагает сторонам поучиться друг у друга отдельным нюансам ведения дел.

Прежде всего читателю предстоит уяснить, что Китай принадлежит к так называемым высококонтекстуальным культурам. Это означает, что в межличностном и деловом общении китайцев (а также японцев, корейцев и некоторых других народов) большое значение имеет сама ситуация, в том числе весь набор социальных ролей, которые исполняют коммуниканты. Ситуация диктует жесткие правила поведения, а информация о том, как вести себя с собеседником — начальником или коллегой, родственником или соседом, — уже как бы заложена в сознании людей, она «впитана» китайцами с детских лет. Поэтому в разговоре с ними не стоит удивляться обилию многозначительных пауз, намеков и неопределенности. И дело не в том, что китайцы хитры, — хотя они могут быть дьявольски хитры! — скорее, причины такого поведения надо искать в китайской национальной философии.

Две основные китайские философские школы — даосизм и конфуцианство. Первая сосредоточена на осознании места человека в мире вообще, а учение Конфуция ориентировано на отношения людей между собой. Предмет их различен, и в то же время они сплетены друг с другом в единую цельность — цельность китайского мировоззрения.

Бизнес для китайцев, как и для людей западной культуры, — это война. Однако манера воевать на Востоке в корне отличается от той, к которой привыкли на Западе. Чтобы понять китайскую манеру ведения бизнеса, автор знакомит нас со стратегией тайцзи — китайского боевого искусства, смысл которого в применении «мягкой силы». И действительно, агрессивный выпад соперника, если слегка скорректировать его направление, приведет к разбалансировке сил атакующего. Так и в бизнесе по-китайски актуален совет Сунь-Цзы: «Заманивай противника выгодой, приведи его в расстройство и бери его». В этом смысле идеальная победа — победа без боя. Идеальный воин, как и идеальный бизнесмен, должен быть мудрецом, а значит, понимать законы природы и учиться у нее. В частности — мягкости в отношениях с окружением. Тогда поток сам проведет лодку под мостом.

Поэтому все, что попадает в Китай и остается здесь, становится органичным, «исконно» китайским: идеи социализма или капитализма, западная одежда, предметы быта, да и сама культура повседневной жизни. Здесь нет традиции деления на черное и белое, однозначно благое или дурное: даже из критической ситуации можно извлечь позитивный потенциал, а затем перевернуть ее в свою пользу. Все, что не приживается или оказывается невостребованным, — исчезает в Китае само собой.

Однако для того, чтобы играть на несдержанности соперника, воину необходимо поддерживать собственный внутренний баланс. А для этого он должен воспитать в себе волю и выдержку. И здесь мы попадаем в конфуцианское измерение китайской культуры.

Китайское общество патриархально и пронизано жесткой иерархией, которая оказывается необходимым стержнем, позволяющим местной экономике находиться в сбалансированном состоянии. И в кругу семьи, и на работе каждый китаец следит за собственным авторитетом, он всегда должен сохранять «лицо». Поэтому в финансовых компаниях, как и во всех остальных структурах, работа часто пронизана не вполне понятной нам торжественностью. Многостраничный китайский бизнес-проект будет похож, в западном понимании, скорее на политический манифест, нежели на ясный план действий. Да и к чему конкретика, если каждый работник — представитель высококонтекстуальной культуры — прочтет свои обязанности между строк? «Рынок сам определит победителей и проигравших без всяких бизнес-планов», — с иронией пишет Вэй Янь. Китайскую экономику вообще не получается измерять привычными для нас западными мерками: все в ней препятствует ясной для западного бизнесмена или инвестора строгой отчетности.

В то же время чиновники и подчиненные работники демонстрируют исполнительность во всем: они, с одной стороны, преданны общему делу, которое в конечном счете ведет к благосостоянию народа и страны, а с другой стороны — лично руководителю. Китайцы очень хорошо понимают, что сила — в единстве. Коллектив сослуживцев представляет собой подобие большой семьи; вышестоящий и исполнитель похожи на мастера и подмастерье. Такая «семейственность» имеет место и между корпорациями, что покажется неприемлемым западному бизнесмену-индивидуалисту, а также между государством и частным сектором экономики: если у вашей компании хорошая репутация, то в случае необходимости вам почти всегда протянут руку помощи, например в форме приобретения значительной доли акций разоряющегося предприятия. Точно так же здесь не принято доводить конкурента до банкротства: вы обязаны дать противнику возможность отступить, сохранив достоинство. Кроме того, по убеждению китайцев, идти в суд, даже по справедливому поводу, — значит терять лицо. Но и сами рабочие поддерживают своих работодателей: так, во многих структурах по примеру IPO Alibaba практикуется широкое участие сотрудников в акционерном капитале корпораций.

Вэй Янь подводит нас к пониманию причин финансовых кризисов, происходящих в западном мире. При такой взаимовыручке и коллективной заботе об экономической системе, как в Китае, мы никогда не дождемся здесь финансовых кризисов, в понимании дельцов с Уолл-стрит. Великая Китайская стена и сегодня остается грозным символом сплоченности местного населения.

Здесь-то мы и подходим к сути знаменитого китайского «срединного пути». Это не просто знание меры и умение не впадать в крайности, но и способность постепенно ассимилировать элементы новой реальности, сохраняя лучшие традиции прошлого. В рискованных ситуациях правительство всегда выступит социальным гарантом для простых рабочих, и, конечно, никто не подумает о том, чтобы закрывать целые отрасли производства.

Однако и в китайском бизнесе, как показывает Вэй Янь, бывают свои перегибы. Надеясь на поток, управляющий лодкой, и окрыляясь громкими фразами из планов-манифестов, менеджеры часто идут на риск, минуя в своей программе действий важные промежуточные этапы. Жесткая иерархичность также имеет свои недостатки. Система связей служащих, особенно в госпредприятиях, по выражению автора, порой «лабиринтообразна», и такое положение дел — питательная почва для коррупции. Но Вэй показывает, что сама система рано или поздно учит или наказывает ошибающихся или провинившихся и поток приносит каждого в нужный пункт назначения.