Мнение22 Июля 2021

Цифровая колонизация

Мария Макушева, генеральный директор ЦСП «Платформа»
Как цифровизация меняет организационную структуру

За несколько лет цифровая трансформация из модной темы превратилась в стратегическую повестку большинства крупных компаний и государственных структур. И столь масштабный процесс изменения практик не может не затрагивать сферы человеческих отношений и организационной культуры — стиля горизонтальных и вертикальных взаимодействий, принятия решений, принципов управления.

При всех отличиях между секторами в объекте и целях цифровой трансформации она вызывает схожие проблемы, связанные с ресурсами, управлением и кадрами.

Во-первых, к идее цифровой трансформации может прийти только успешный стабильный бизнес. При этом высокие инвестиции, ломка процессов и необходимость игры вдолгую в условиях неопределенности вызывает страх у менеджмента — ведь компания пока успешна и без изменений. Это создает ловушку стабильности.

Трансформация — это встряска для управленческой структуры. Централизованный стиль управления с директивной постановкой задач и многоступенчатыми согласованиями проходит проверку на прочность и не всегда выдерживает. Закупки оборудования, пронос материалов для тестирования на режимную территорию, допуски для сотрудников — любой процесс может тормозить тестирование и внедрение. Особенно с учетом того, что в процессе у рабочей группе часто возникают новые идеи.

При любой масштабной перестройке в конфликт вступают приоритет безопасности и требование гибкости: повышаются риски — технологические, связанные с кибербезопасностью или повышением доступа к стратегической информации для большего числа сотрудников.

Кроме того, уже на старте реализации стратегии часто обнаруживается конфликт комплексных задач цифровой трансформации и распределения ответственности между менеджерами высшего звена, курирующими подразделения/блоки. Трансформация требует единой координации и человека с высоким уровнем полномочий, который при этом ясно видит и формулирует цели трансформации, способен вдохновлять на долгосрочную работу. Такой человек есть не во всех командах, поэтому компании часто идут на рекрутинг функции CDO, в том числе из других отраслей.

Немаловажно и влияние новых компетенций. При цифровой трансформации в компании появляются специалисты с бóльшими навыками в решении отдельных задач, нежели руководители подразделений. Это приводит к перестройке модели принятия решений, повышению полномочий проектных команд, децентрализации.

Участие в трансформации влияет на психологический климат и мотивацию. Наконец, внедряемые сверху новации вызывают страх и сопротивление — меняются привычные процессы, требуются новые навыки, не всегда понятны и предсказуемы последствия для отдельных ставок и подразделений. Этот эффект можно назвать «цифровой колонизацией». Особенно чувствительны к нему зрелые сотрудники, которые могут испытывать стресс от цифровизации из-за устаревания накопленного опыта.

Кроме того, обычно трансформация — это длительный и довольно извилистый путь, на котором тратится много энергии, а результаты не всегда наглядны. Сотрудники специальных проектных команд быстро выгорают из-за повышенной нагрузки новыми задачами, отсутствия моральной поддержки небольшими достижениями, высокого риска ошибок.

Работа с управленческими барьерами в итоге приводит к трансформации организационной культуры на разных уровнях.

В компании меняется дистанция власти — становится более демократичным стиль управления, развиваются горизонтальные взаимодействия, повышается ценность обратной связи, сокращаются звенья управленческих цепочек, решения чаще принимаются на уровне проектных команд.

На уровне менеджмента происходит смена подходов к ведению бизнеса — умение работать в условиях повышенной неопределенности, переосмысление ценности контроля, принятие ошибки как ресурса развития в цикле «пилот — доработка — пилот — внедрение». У сотрудников меняется отношение к карьерному треку — нормой становится непрерывное обучение и горизонтальная мобильность, повышается адаптивность к переменам.

В компании происходит приток новых кадров с иной культурой. Например, отмечается диффузия новых образцов поведения — влияние более свободной манеры общения и внешнего вида сотрудников IT-подразделений, необходимость развития в компаниях такой среды, которая соответствует запросам молодых IT-кадров, даже проникновение нового сленга.

На практике все эти процессы протекают с разной скоростью, неравномерно затрагивают подразделения, образуют управленческие колодцы. На этом пути неизбежны культурные конфликты, разночтения в приоритетах между традиционными и новыми подразделениями, особенно ярко проявляющиеся в промышленных вертикально интегрированных корпорациях — между корпоративным центром и региональными дочерними обществами.

Но процесс, видимо, неизбежен для большинства крупных структур. Цифровая трансформация не только экономит ресурсы и приводит к новым источникам прибыли. Она становится одним из ключевых факторов престижа бренда, который влияет на капитализацию, потребительскую и HR-привлекательность.

Материал подготовлен по данным исследования ЦСП «Платформа» «Как цифровизация преодолевает барьеры и меняет организационную культуру компаний». Исследование реализуется в рамках проекта «Лаборатория ритейла» при поддержке X5 Retail Group

Наверх