Интервью 21 Сентября 2021

Импортозамещение 2.0. Модель технологического интегратора

Как решить задачи импортозамещения и внедрения инновационных технологических разработок российских компаний в хозяйственную деятельность отечественных корпораций? Свой ответ предлагает Инновационный инжиниринговый центр
Импортозамещение 2.0. Модель технологического интегратора
Генеральный директор Инновационного инжинирингового центра Николай Колпаков
Фото предоставлено АНО «ИИЦ»

Мы постоянно рассказываем в журнале «Стимул» о российских малых и средних высокотехнологических компаниях, об их успехах и неудачах. Одна из самых распространенных проблем, с которыми они сталкиваются, — налаживание сотрудничества с крупными компаниями, которые не видят в них надежных партнеров, предпочитая выбирать в качестве таковых уже зарекомендовавшие себя иностранные организации, тем более что предложений немало. Но ситуация меняется. С одной стороны, требования государства об импортозамещении, с другой — западные санкции. Эти факторы подталкивают крупный бизнес к поиску партнеров на нашем рынке, но на этом пути возникают серьезные барьеры, связанные с несогласованностью действий корпораций, из-за чего далеко не всегда импортозамещение оказывается выгодным для них.

В 2018 году компания «Иннопрактика» учредила АНО «Инновационный инжиниринговый центр» (ИИЦ), цель которого — решение задач импортозамещения и внедрения инновационных технологических разработок российских компаний в хозяйственную деятельность корпораций.

Мы встретились с генеральным директором Инновационного инжинирингового центра Николаем Колпаковым, чтобы узнать, что уже удалось сделать и что еще предстоит.

— Мы с коллегами задались вопросом: а как решались эти задачи в нашей стране раньше? И поняли, что в советское время функционировала единая система: был Комитет по науке и технике, существовали Госснаб и Госплан. За доведение продукта до уровня, который нужен заказчику, отвечала ведомственная наука. И была выстроена линия от фундаментальной науки, через прикладную науку до конечного изделия, до заводской технологии. А когда Советский Союз распался, оказалось, что ведомственная наука перестала в стране существовать как таковая.

Этот вакуум должны были заполнить инжиниринговые компании, но их просто не было на тот момент. В результате этот рынок заняли иностранные поставщики, которые предлагают свои решения, обеспеченные в том числе конгломератом небольших инжиниринговых и сервисных компаний, поддерживающих уровень технологий, необходимый для российского рынка.

magnifier.png Аутсорсинг в данном случае намного дешевле, чем создание своего маленького «натурального хозяйства». Это первый постулат в рамках «доращивания» российских инжиниринговых компаний для кооперации с крупным бизнесом

А российские технологические предприятия либо не достигают уровня, необходимого для поддержания долгосрочной эффективной деятельности, либо, максимум, выходят на уровень частных решений по узким задачам. В том числе из-за отсутствия или дороговизны необходимых инжиниринговых услуг.

Изучив ситуацию, мы поняли, что необходимо сделать так, чтобы такие предприятия могли какую-то часть непрофильной инжиниринговой нагрузки вывести за свой контур, делегируя задачи профильным инжиниринговым компаниям. А поскольку в этом случае организации-разработчики не несут накладные расходы, чтобы сформировать непрофильные компетенции в своем блоке, они могут достигнуть необходимых результатов, чтобы и по ценовым, и по временным показателям стать конкурентоспособными.

И этот подход лег в основу деятельности инновационного инжинирингового центра — АНО «ИИЦ».

— Какие задачи решает ИИЦ?

— С одной стороны, мы подбираем для крупного бизнеса решения на отечественном рынке, позволяющие заместить решения зарубежных поставщиков. А с другой — ищем для отечественных поставщиков ответ на вопрос, какой блок организационных или технических решений у него недостаточен для того, чтобы выйти на уровень, которого ожидает заказчик.

Одновременно на основе разработанных методик мы анализируем опыт и принципы работы зарубежных поставщиков, которые сейчас занимают наш рынок: чем отличаются от них наши поставщики, в чем они отстают, почему по итогам конкурсных процедур проигрывают.

Что нужно поставщику? Ему нужна прозрачность решения задач и ключевых показателей эффективности бизнес-процессов. И мы добиваемся того, чтобы у нашего поставщика появилось понимание объемов рынка и, соответственно, понимание источников финансирования для модернизации производства и улучшения продукта до требуемого уровня.

Если взять любой наш стартап, который выводит какой-то новый продукт на российский рынок, он должен в структуре своей маленькой компании собрать все компетенции, чтобы достичь уровня, при котором он сможет продавать свою продукцию, то есть фактически собрать свое «натуральное мини-хозяйство».

За рубежом по-другому: если стартап выводит новый продукт на рынок, он набирает необходимые компетенции у небольших инжиниринговых компаний. Причем у него есть большой выбор. Допустим, по электронике существует десять инжиниринговых компаний на рынке. Из них нужно выбрать одну, по своему техническому заданию. То же самое и с инжиниринговыми компаниями другой специализации, среди которых стартапер подбирает нужный блок компетенций. Это дает возможность исключить накладные расходы на обеспечение необходимых сервисов для реализации стартапа. Таким образом рынок обеспечивает поддержание соответствующего уровня.

В результате любой крупный зарубежный поставщик, действующий на рынке, представляет собой конгломерат дружественных компаний.

— То есть аутсорсинг дешевле оказывается?

— Аутсорсинг в данном случае намного дешевле, чем создание своего маленького «натурального хозяйства». Это первый постулат в рамках «доращивания» российских инжиниринговых компаний для кооперации с крупным бизнесом.

Второй постулат: если вы создаете «мини-хозяйство», то по непрофильным направлениям, как правило, становитесь неконкурентоспособными. Нельзя создать компетенции по всем направлениям внутри компании и быть лучшими в мире, или лучшими в стране, или лучшими в сегменте.

magnifier.png Первый в нашей практике и, я считаю, достаточно серьезный успех — это перенесенный из-за рубежа заказ по изготовлению серии газодобывающих ледостойких платформ для месторождений в Обской губе. До этого компания не видела в России конкурентных решений, позволяющих получить то, что ей необходимо

В результате, если у нас из-за того, что необходимо создавать «натуральное мини-хозяйство», на достижение необходимого результата уходит пять-семь лет, то у иностранцев — полтора-два, может быть, три года. А это означает, что у них снижаются накладные расходы. У иностранцев сформированы очень большие аналитические базы данных по предприятиям-изготовителям, в которые включены все проекты, даже самые незначительные, которые реализовывались предприятиями; многие из этих проектов реализовывались давно и в единичном экземпляре, но информация по ним есть, что позволяет иностранным компаниям значительно сократить время как на подбор необходимых предприятий, так и на корректировку ранее использовавшихся решений без разработки с нуля.

Работая с таким крупнейшим партнером, как ПАО «Газпром», мы решили ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы наши технические решения могли на равных конкурировать с иностранными. И пришли к выводу, что необходимо брать пример с крупнейших инжиниринговых зарубежных компаний и воссоздавать их механизмы. И мы эти механизмы воспроизвели в нашей структуре.

Умное импортозамещение

В чем состоит ваше сотрудничество с «Газпромом», какие проекты с ним вы реализуете?

— Первый в нашей практике и, я считаю, достаточно серьезный успех — это перенесенный из-за рубежа заказ по изготовлению серии газодобывающих ледостойких платформ для месторождений в Обской губе. До этого компания не видела в России конкурентных решений, позволяющих получить то, что ей необходимо.

АНО «ИИЦ» начало работу с EPC-подрядчиком (EPC, англ. Engineering, Procurement and Construction — способ контрактования в строительной отрасли. — «Стимул»), в данном случае с ООО «Красноярскгазпром нефтегазпроект», опираясь на собственные интеграционные решения, и сумело донести идею, что можно снизить риски применения отечественных решений. И после этого началась системная работа по оценке потенциальных поставщиков, присутствующих на российском рынке.

Мы оценивали возможности локализации производства с учетом потребностей компаний, а также уровни компетенций и ресурсов, которые необходимо дорастить до требуемых заказчиком показателей.

Проводя эту работу, мы поняли, что такой метод оценки предприятий интересен корпорациям с точки зрения практической реализации импортозамещения. Поскольку этот механизм во многих предприятиях пока имеет недостаточно высокую эффективность, в том числе из-за отсутствия собственного пула российских поставщиков, развивать таких поставщиков для эффективного импортозамещения не входит в задачи корпораций.

Таким образом, мы пришли к выводу, что без объединения российскими корпорациями решений для схожих технологических задач практически невозможно импортозамещение во многих рыночных сегментах, особенно в сфере высоких технологий.

Кооперация предприятий позволит обеспечить потенциальных поставщиков необходимой загрузкой, благодаря чему они смогут финансировать модернизацию производственных процессов и, как следствие, развивать технологии и конкурировать на равных с зарубежными компаниями.

— Это позволит увеличить рынок?

— Да. И это одна из наших целей — формировать объединенные заказы для импортозамещения. В этом направлении мы и пошли. И сейчас у нас в плане организация взаимодействия более чем с десятью корпорациями-партнерами с целью формирования необходимого заказа для российского промышленного комплекса.

Такой подход на сегодняшний день уникален для России, поэтому востребован как крупными российскими корпорациями, так и инжиниринговыми компаниями.

— То есть для вас экономически обоснованное импортозамещение — это ключевая цель.

— Да, для нас основное направления деятельности — это поиск отечественных решений для интеграции заказов корпораций с целью импортозамещения, а для корпораций это, соответственно, снижение инвестиционных рисков.


КОЛПАКОВ ТЕКСТ.jpg
Николай Колпаков: «Для нас основное направления деятельности — это поиск отечественных решений для интеграции заказов корпораций с целью импортозамещения, а для корпораций это, соответственно, снижение инвестиционных рисков»
Фото предоставлено АНО «ИИЦ»

Как создать рынок инжиниринговых компаний

— На Западе в каждом отраслевом сегменте есть свои специализированные инжиниринговые компании. А у нас получается, что ваш инжиниринговый центр выполняет сразу все функции целого ряда сегментов?

— Не совсем так. Наш инжиниринговый центр инжинирингом как таковым не занимается. Собственно, инжиниринговой компанией в нашем случае, при работе с ПАО «Газпром», является ООО «Красноярскгазпром нефтегазпроект».

Наша же задача — выполнять интеграционные функции и открывать рынок для отечественных инжиниринговых компаний и крупных предприятий, которые плотно работают с российскими поставщиками инжиниринговых услуг.

— А у нас есть достаточное количество этих инжиниринговых компаний?

— Нет. В России сегодня колоссальный дефицит инжиниринговых компаний.

— И как тогда быть?

— Начать формировать этот рынок. Что мы и делаем. Формулируя требования к продукции, требования к технологиям, к техническим решениям, мы тем самым подталкиваем российских игроков к тому, чтобы они тоже начинали этот рынок воссоздавать и стимулировать. Чтобы они системно развивали универсальные компетенции для создания конкурентоспособных решений. Без такой системной работы российский рынок инжиниринговых компаний не появится, потому что пока иностранные игроки более конкурентоспособны.

— А что значит «выращивание инжиниринговых компаний»? Вы ищете уже имеющиеся и их, так сказать, дотягиваете или вы способствуете их созданию как неких инжиниринговых стартапов?

— Скорее второе. Повторюсь, мы сами их не выращиваем, просто, когда проводим технический аудит потенциального поставщика, мы в рамках аудита даем ему рекомендации, что такие-то и такие-то процессы вам желательно было бы вынести за контур ваших производственных процессов, чтобы снизить накладные расходы. А если вы это выносите за контур, вам нужно эти процессы перераспределить между другими компаниями, чтобы быть максимально эффективными.

magnifier.png Мы пришли к выводу, что без объединения российскими корпорациями решений для схожих технологических задач практически невозможно импортозамещение во многих рыночных сегментах, особенно в сфере высоких технологий

— Это консалтинг, технологический аудит: посмотреть, что вынести. Это нормальный технологический консалтинг.

— Да. Но мы еще и полностью сопровождаем эти проекты.

— Это и есть, видимо, российская специфика: вы еще и добиваетесь того, чтобы рекомендованное решение реализовалось.

— Именно так. Мы сопровождаем проекты от разработки до стадии реализации.

Различные российские игроки в области инжиниринговых услуг, которые долго и стабильно работают на нашем рынке, хоть и были в поле зрения корпораций, но по разным причинам не вызвали их интереса в качестве поставщиков. Мы анализируем их референс-листы, видим, по каким параметрам компании отстают и у кого из них отставание минимально. А значит, их можно дорастить до требуемого рынком уровня.

— Каким образом отслеживается «доращивание»?

— Через дорожные карты.

— Вы разрабатываете дорожную карту, вы ее рекомендуете, и дальше…

— И дальше сопровождаем реализацию дорожной карты.

— А перед заказчиком вы отвечаете за реализацию дорожной карты?

— Дорожную карту мы реализуем с заказчиком совместно, поэтому и за реализацию мы отвечаем в равной степени.

Наша задача — анализировать совпадающие технические и технологические задачи в рамках инвестпрограмм корпораций, которые впоследствии можно объединить.

В результате за счет объединения задач снижается итоговая стоимость решения. Если объединить задачи, которыми занимаются одновременно несколько корпораций, в итоге получится более конкурентоспособное решение или даже единственно возможное.

— Если мы правильно понимаем, стоимость всех работ ложится на поставщика. Но, по вашим словам, они не слишком крупные…

— Для того чтобы найти средства, компании-поставщику нужно показать рынок и продемонстрировать, например, банку какие-то гарантии, что он этот рынок получит. Имея потенциальные гарантии, привлечь деньги с финансового рынка не представляется сложной задачей. Проблема в том, что у нас на российском рынке сложилась ситуация, когда получить какую-либо гарантию практически невозможно. Договоров на будущие проекты у нас нет, они отсутствуют как класс. Но в соответствии с нашими дорожными картами не только поставщик берет на себя ответственность, но еще и заказчик гарантирует, что при условии выхода на технические и ценовые показатели, которые были заложены в эту дорожную карту, он будет рассматривать данное техническое решение как приоритетное.

Но выполнит ли потом заказчик свои обязательства?

— В нашей практике мы ни разу не сталкивались с тем, чтобы заказчики отказывались от решений, ранее гарантированных.


МОДЕЛЬ ЛСП.jpg
Модель ледостойкой платформы (ЛСП)
Иллюстрация предоставлена АНО «ИИЦ»

Три уровня взаимодействия

— Вы создаете в том числе условия для того, чтобы производитель получил возможность выхода на финансовый рынок?

— Совершенно верно. И у нас сформирован механизм, который удобен заказчикам. Механизм состоит из трех уровней. Первый уровень — координационный совет в структуре заказчика, второй уровень — совместный с заказчиком проектный офис. И последний уровень — рабочие группы по техническим и технологическим направлениям для анализа деятельности и оценки поставщиков в целях импортозамещения. Совместные проектные офисы сформированы из двух блоков: из представителей заказчика и из нашего блока.

— Как пример, по ледостойкой платформе сколько сформировано рабочих групп? Три, пять, десять?

— Гораздо больше, порядка двадцати пяти групп. Среди них аналитическая группа, кабельная группа, группа сталей, группа двухтопливных турбин, группа логистики, группа вспомогательного энергетического оборудования, группа специализированного котельного оборудования, которая занимается в том числе таким специфическим направлением, как утилизационные котлы выхлопных газов турбин, позволяющие использовать энергию выхлопных газов турбины для отопления помещений.

— Получается такой временный проектный институт?

— Не совсем. Проектный институт — это ООО «Красноярскгазпром нефтегазпроект», который сделал проект и стал EPC-подрядчиком. А мы отвечаем только за эффективность импортозамещения.

magnifier.png На сегодняшний день отечественные предприятия реализуют заказы на сумму порядка 60 миллиардов рублей. И это только одна единица изделия. А если говорить о суммарном заказе на серию платформ вместе с инфраструктурой, то это два триллиона

Но вернемся к группам. Сначала в них формируются технические задания. Если в проекте изначально предусмотрен иностранный поставщик и мы понимаем, что российских поставщиков, соответствующих техническим параметрам в этом регионе нет, мы задаемся вопросом: почему заложены такие технические параметры? Соответствуют ли они текущим задачам? И дальше работа идет следующим образом. Ведется поиск отечественного поставщика в нужной локации. После того как поставщик найден, мы совместно с ним прорабатываем условия и возможности для своевременной доработки его решений до требуемого заказчиком уровня. Иностранное технологическое техническое решение оставляем во избежание рисков, только если поставщик не укладывается в нужные сроки. У нас очень продуктивная реализация проектов.

На сегодняшний день отечественные предприятия реализуют заказы на сумму порядка 60 миллиардов рублей. Уже сейчас мы можем наблюдать, как строятся и собираются блоки платформы. И это только одна единица изделия. А если говорить о суммарном заказе на серию платформ вместе с инфраструктурой, то это два триллиона. В результате по всей России задействовано более 200 заводов, которые состоят в этой кооперационной цепочке.

И эти 200 российских предприятий делают 90 процентов компонентов, необходимых для этой платформы?

— Да. Хотя есть импортные решения, которые мы не смогли исключить. Например, в сфере электроники. Но основные блоки полностью отечественные.

— А как вы ищете компании для импортозамещения?

— Собираем эту информацию в экспертных сообществах.

То есть это какие-то отраслевые специалисты, которые, если нужна, например, автоматика, знают всех, кто производит такого типа автоматику?

— Именно так. Мы взяли на себя задачу системного поиска таких компаний. В итоге мы либо находим лучшего отечественного игрока, либо ищем возможности для создания условий, при которых зарубежный игрок будет готов локализовать свои технологии на российском рынке.

А получается, чтобы с трансфером шли вам навстречу?

— Да, получается. Чтобы передать IP российскому производителю, зарубежному поставщику требуется подтверждение необходимых объемов рынка. Если объем рынка гарантируется, то и зарубежный поставщик готов передавать права на технологии.

Темы: Интервью

Еще по теме:
20.09.2021
Директор Института лазерно-физических исследований РФЯЦ-ВНИИЭФ академик РАН Сергей Гаранин рассказывает о состоянии разр...
23.08.2021
Генеральный директор крупнейшего российского производителя микроэлектроники АО «Микрон» Гульнара Хасьянова — о перспекти...
19.08.2021
К Кибершколе МГУ — проекту, реализуемому факультетом вычислительной математики и кибернетики МГУ имени М. В. Ломоносова ...
02.08.2021
Разговор с одним из создателей легендарной шахматной программы «Каисса» и его внуком — технологическим предпринимателем ...
Наверх