Инжиниринговая газель в университетской мантии

В Советском Союзе существовала целостная инновационная система. На основе фундаментального научного знания, полученного в академических институтах, в отраслевых НИИ создавались необходимые экономике инновационные разработки, которые закладывались в проектные решения в проектных институтах и внедрялись монтажно-наладочными управлениями. С развалом СССР более всего в этой цепочке пострадала прикладная наука — в отличие от фундаментальной, которая хоть в каком-то виде продолжала поддерживаться государством. Российские предприятия вполне разумно не хотели вкладывать деньги в рискованные разработки с непонятными результатами и сроками их получения. Намного проще, надежней и дешевле было покупать за рубежом уже готовые технологии и технику, поставляемые «под ключ» и гарантированно работающие. Российские отраслевые НИИ в большинстве своем превратились в неопрятные офисные центры.

Отчасти прикладные исследования пытались перенести в университеты. Например, в 2010 году правительством было принято постановление № 218, направленное на поддержку кооперации предприятий и вузов, исследовательских организаций. Однако результаты были несопоставимы с масштабом импорта технологий. Российские исследователи серьезно проигрывали готовым зарубежным решениям.

Первый звонок прозвенел в 2014 году, когда были введены первые санкции против России. Однако он оказался слишком слаб, чтобы быть услышанным. По сравнению с ним результаты санкций 2022 года оказались ошеломляющими. Российские предприятия столкнулись с тем, что доступ к западным технологиям им закрыт, а российские покрывают лишь незначительную часть существующих потребностей.

На этом фоне усилились голоса экспертов, давно предрекавших кончину прикладной науки в России. Но, оказывается, покойная чувствует себя все лучше. А университеты вопреки ожиданиям не только успешно занимаются инжинирингом, но и идут в промышленное производство своих разработок. О том, как и зачем воскрешать прикладную науку, мы поговорили с Сергеем Кортовым, первым проректором Уральского федерального университета — вуза, являющего собой яркий пример успешности развития НИОКТР.

— Насколько сильна отечественная прикладная наука?

— Это сложный вопрос. Я прикладную науку расширенно трактую — это способность на базе научно-исследовательских работ и их результатов создавать конкретную конструкторскую, технологическую документацию и опытные образцы или серии новых продуктов и технологических решений.

То есть для меня прикладная наука тесно соприкасается с процессом инжиниринга, и мне кажется, что они неразрывны. Кстати говоря, в термине НИОКТР первая часть аббревиатуры — «научно-исследовательские», а вторая-то часть — «опытно-конструкторские и технологические работы». Вторая часть и есть чистый инжиниринг.

Центр инженерных разработок (ЦИР) для подготовки конструкторской документации и производства критически важных комплектующих появится в Уральском федеральном университете

p-reliz.ru

Инжиниринг всегда делается под заказчика. Он не может быть положен на полку или в стол. Следовательно, появляется заказчик — появляется спрос на решения. Наше государство тридцать лет почти во всех областях шло по модели «сырье вместо технологий», то есть мы в рамках глобальных цепочек добавленной стоимости передавали сырье, а взамен получали готовые технологические решения. В этой ситуации исчезает заказчик прикладной науки и опытно-конструкторских работ. В итоге оказалась разрушена инфраструктура прикладной науки. И так как сейчас на фоне санкций нас исключают из привычной глобальной системы разделения труда и разорвались технологические цепочки, резко возрос спрос на прикладные решения. У меня есть осторожный оптимизм, что на волне этого спроса в условиях проводимой государственной политики мы сможем восстановить инфраструктуру прикладной науки.

— Вы видите рост интереса государства к прикладной науке?

— В свежей концепции технологического развития (КТР) России до 2030 года обозначены 23 сквозные технологии, а скоро к ним добавятся еще и десятки критических технологий. Это и есть направления, где необходимо создавать отечественные технические и технологические решения. Я воспринимаю это не просто как концепцию, а как государственный заказ. Задача для прикладной науки с точки зрения государства сформулирована: на базе научных исследований должны быть разработаны конкретные технические и технологические решения в рамках если не всех этих направлений, то по крайней мере наиболее актуальных — там, где нет индустриально применяемых отечественных решений, которые необходимы для обеспечения технологического суверенитета. Например, в области микроэлектроники — литографы, а в области медицины — сканеры.

— Концепцией будут заданы десятки критических и сквозных технологий, по которым мы должны быть либо наравне с технологическими лидерами, либо лидерами в мире. Вам не кажется это чересчур амбициозным?

— Государственного заказа достаточно, чтобы обеспечить технологический суверенитет?

— Я всегда улыбаюсь, когда слышу, что «у нас импортозамещение на 70 процентов, и мы можем получить сертификат российского производителя» или «эта продукции является российской». Цифры вызывают подозрение. Хочется спросить: нет ли там ключевого маленького элемента, который составляет один процент стоимости, но без которого ничего не может работать либо имеет низкую функциональность. Многое сделано, но нельзя обходить важные проблемы, прикрываясь красивой цифрой. Поэтому, мне кажется, нам еще надо обратить внимание на корпоративный заказ. Без разработки собственных решений в области таких ключевых элементов, которые критичны не столько для государства, сколько для компаний, невозможно достичь импортозамещения.

— Вы отметили, что в развитии прикладной науки и инжиниринга многое зависит от постановки задачи государством. Почему? Рынок не решит все сам?

— Государство должно направлять развитие науки. Я не верю ни как практик, ни как теоретик, что рынок может сам справиться с имеющимися инновационными задачами. Возможно, в разных формах кооперации, но заказчиком должно быть государство, иначе никакого технологического суверенитета не будет. Дело в том, что на стадии, когда мы только разработали технологию, наш продукт будет дороже китайского в два-три раза. Вот мы разошлись с Европой, подружились с Китаем, и теперь у нас будет электроника не от Cisco, а от Huawei, а промышленная робототехника не от ABB, а от Estun. Но содержательно-то ничего не изменится. Китайцы еще более жесткие контрагенты, чем европейцы и американцы.

Например, мы схлестнулись с китайскими производителями на заказе от нашего крупного автопроизводителя. Был один критический элемент в их продукте, который они раньше закупали в недружественных сейчас странах. Теперь им надо сделать минимум так же, а может быть, лучше, и чтобы это было российское. Когда мы им это сделали, они сказали: «А вот в массовом производстве сколько это будет?» Мы посчитали, что примерно через четыре года при таком-то объеме заказа мы выйдем на такую-то себестоимость». Заказчик ответил, что китайцы предлагают в три раза дешевле уже сейчас. Мы предложили такую же цену. Они ответили, что китайцы еще сбросили. В итоге заказчик поблагодарил нас, что помогли «утоптать» китайских поставщиков на цену существенно меньшую, чем в начале торгов: «Все, спасибо. До свидания». А если китайцы через сколько-то лет откажут? Тогда случится то же самое, что уже случалось в 2022 году с нашими производителями, которые в большинстве ориентировались на иностранных поставщиков комплектующих.

Поэтому нужна государственная поддержка. Без комплексной поддержки государства в разработке и выводе на рынок мы конкуренцию на рынке не выиграем. Когда разработка вышла на стадию тиражирования, то два-три года, а в некоторых отраслях и четыре-пять лет производство должно быть под защитой государства. Я не настаиваю на финансовых способах, но можно влиять нормативными стандартами, техническими барьерами. Все эти инструменты ведь известны.

— С точки зрения университетов требуются ли изменения нормативной базы в части регулирования инжиниринговой деятельности?

— Если в законодательстве будет в качестве механизма, а не в качестве лозунга введено право на риск в таких работах, то резко расширится круг «революционеров», которые готовы будут за государственные деньги создавать инновации и разработки. Сейчас многих страшит ответственность за ошибку, что не выйдет получить заявленный результат. Это нормальный процесс, это обычный процесс. Но с точки зрения финансовых и правоохранительных органов, если ты не реализовал задуманное, то ты либо скрытый враг, либо некомпетентен.

— Погодите, ведь еще в декабре 2020 года было опубликовано постановление правительства № 2204 о государственной поддержке инновационной деятельности. Оно утвердило методику оценки рисков и правила определения их допустимого уровня.

— Оно не работает. Насколько я знаю, никто пока не осмелился создать реально действующий механизм оценки инновационных проектов по этой методике. Никто не решается первым на себе попробовать реакцию проверяющих органов. Кстати, тот факт, что в Концепции научно-технологического развития право на риск аж на нескольких страницах прописано, показателен. Я думаю, что создатели этой концепции прекрасно знали об упомянутом постановлении правительства, но, если они еще раз про это написали, значит, методика просто не работает.

Университет идет в производство

—В прикладной науке можно условно выделить несколько сегментов: академическая, университетская, отраслевая, корпоративная. Нужно ли делать ставку на какую-то из них?

— В реальности нет сегментов, это искусственное разделение. Наука всегда заточена на результат, а где она локализуется — это уже механика процесса. Например, если мы захотим получить новый атомный реактор, то вокруг «Росатома» должна формироваться определенная инжиниринговая, окровская и прикладная инфраструктура кластерного типа. А уж где она будет помещена — зависит от задачи. В УрФУ мы с 2014 года активно развиваем инжиниринговый компонент в направлениях «машиностроение», «микроэлектроника», «ядерная медицина» и сейчас входим в цепочки создания новых технологий крупных компаний. Потому что сами по себе институции никому не нужны, за исключением студентов, которые туда приходят что-нибудь поделать. Если мы не встроились в кооперацию с заказчиком этих решений, то это бессмысленная история. Поэтому что такое академическая прикладная наука — вот в этой ситуации для меня полная загадка.

— Существует же, скажем, Институт катализа Российской академии наук. Его основные заказчики — нефтеперерабатывающие компании, хотя он находится в системе РАН, которая нацелена скорее на поисковые работы.

— В советские времена академические институты были закреплены за отраслями и выполняли такую работу, о которой вы сейчас сказали. Для меня это трансляция хорошего советского опыта. Мы сейчас, как университет, идем по пути создания R&D-центров, которые работают на аутсорсинге с крупными корпорациями («Росатом», КамАЗ), то есть за университетом закреплена продуктовая задача, которую мы решаем. Для университетов это новая история. К тому же Академия наук имеет советский опыт, который, по-моему, еще окончательно не исчез, а в университетской среде практически везде проблемные отраслевые лаборатории оказались разрушены. Сейчас эта практика возрождается на новой основе и в других сегментах прикладной науки.

— Кажется, что ваш университет — приятное исключение. Пока ставка на университеты как на центры прикладной науки не очень оправдывается. Не потому ли, что для них больший интерес представляет индекс цитирования и образовательная составляющая?

— Университеты — государственные институты. Они решают ту задачу, которую перед ними ставит Министерство науки и высшего образования. Когда была программа «Проект 5‒100», где говорилось: вы должны войти в систему международной кооперации в сфере науки; ваш KPI — статьи в Scopus и Web of Science в Q1 и Q2; ваш идеал — индекс Хирша больше 20, — на это и была ориентация. Поэтому вопрос не в университетах, а в постановке задачи, то есть в стратегии. Есть крупные университеты типа УрФУ, МФТИ, МИФИ, Томского государственного университета, у которых есть собственная стратегия развития. Хотя она согласуется с государственными направлениями, есть много индивидуальных черт в силу того, что университет большой, со славными традициями и невозможно быстро выкидывать и приобретать компетенции. Поэтому мне кажется, что те университеты из первой двадцатки, которые сохранили инженерные школы, сейчас очень быстро могут развить клиентоориентированную часть прикладной науки. Тем университетам, в которых это убито или никогда и не было реализовано, им тяжело, они будут метаться в поисках своего места в новом формате жизни.

— УрФУ уделяет большое внимание инжинирингу — это задача, которая была поставлена государством, пришедшим к вам бизнесом или же это инициатива самого университета?

— Это попытка возродить старые инженерные школы. Они функционировали всегда, но долгие годы оставались без финансовой поддержки на закупку оборудования: капитальные затраты были на нуле. Мы, конечно, схватились за постановление правительства № 218 о субсидировании кооперации вузов и бизнеса. Затем была программа развития федерального университета, она на 20‒30 процентов была заточена на поддержку именно инженерных школ. Когда же появились программы инжиниринговых центров, мы совсем воспряли духом. А теперь есть и программы развития передовых инженерных школ и научно-образовательных центров, и новые форматы вроде инновационных научно-технологических центров. Мы видим, что государственная институциональная и финансовая поддержка разворачивается все больше в эту сторону, и мы можем быстрее и шире возрождать компетенции, которые какое-то время были в спящем состоянии. Сейчас, например, бурно растут заказы нашему университету на промышленную робототехнику. Тридцать лет никакого спроса не было, никакой робототехники не было, кроме обучения студентов на роботах Kuka, и вдруг в последние два года всем стали нужны промышленные робототехнические ячейки.

— Что развитие инжиниринга дает университету?

— Чтобы подготовить высококлассного инженера, его надо погрузить как можно раньше и глубже в профессиональную среду. Так же как для того, чтобы создать предпринимателя, его надо поместить в практические проекты, где он набьет свои шишки и два-три первых проекта запорет. Кому без этого опыта выпускник нужен на рынке труда? В области предпринимательства это не вызывает сомнений, и с инженерами должно быть то же самое. Поэтому инжиниринговый центр, заточенный под конкретную работу с промышленными предприятиями, — это прекрасная профессиональная среда.

У нас созданы студенческие конструкторские бюро, где мы даем «боевые» реальные проекты и учим на ошибках, за которые студенту практически ничего не будет. На ошибках учиться гораздо плодотворнее, чем на успехе. Раньше такой подход не применялся, потому что соответствующие профессиональные и производственные пространства были за пределами университета и эти предприятия обязаны были принимать студентов на производственные практики. А сейчас этого нет, и университетам приходится создавать самим подобные пространства в своем контуре.

Тем более, как оказывается, это еще и дает хороший заработок университету, особенно на нынешнем пике спроса.

Расчет вибрации и деформации кузова грузового автомобиля

urfu.ru

— Кто ваши основные конкуренты?

— У УрФУ пока нет конкурентов. Например, рядом расположен Южно-Уральский государственный университет. У него тоже есть инжиниринговый центр. У него тоже есть собственная небольшая производственная база. Но он для нас не конкурент, а партнер, потому что сейчас объем задач такой, что все потенциальные конкуренты пока являются партнерами. В одиночку, без кооперации, удовлетворить спрос совершенно невозможно. Даже корпоративные конструкторские бюро не конкуренты, а партнеры, потому что мы просто делим с ними объем задач. Например, цифровую модель делаем мы, а конкретный расчет делает конструкторское бюро предприятия (особенно если они не хотят выносить детали расчета из контура предприятия). И с некоторыми предприятиями у нас есть общие виртуальные рабочие столы, где мы совместно конструируем что-то: часть специалистов от нас, а часть — от предприятия. Поэтому сейчас есть спрос и нет конкуренции. Сколько это счастье продлится — я не знаю, но пока оно длится, надо наращивать собственные конкурентные преимущества.

— В чем они состоят?

— Во-первых, мы делаем инжиниринговую услугу «под ключ», причем с кадровым сопровождением, то есть с подготовкой кадров для реализации разработки на базе конкретного предприятия. Не все получается, но мы идем по этому пути. Во-вторых, мы создаем гибкое быстро перенастраиваемое производство, которое может решать широкий круг производственных малотоннажных задач.

— Насколько университет готов давать не просто опытные образцы, а готовые технические решения со всей конструкторской документацией и сопровождением внедрения?

— Мы это делаем уже сейчас. Инжиниринг — это не когда ты создал РКД (рабочую конструкторскую документацию), сдал ее клиенту, получил оплату и успокоился. Такая услуга почти никому не нужна, за исключением продвинутых корпораций, у которых есть собственные подразделения, способные превратить РКД в технологический процесс. Инжиниринг заключается в том, что ты разрабатываешь РКД, создаешь совместно с предприятием опытный образец, проводишь испытания сначала на стендах и потом в промышленных условиях (что требует сотрудничества с партнером), а затем помогаешь запустить разработку в серию и готовишь команду инженеров, которые будут сопровождать производство на предприятии.

— Реализация цикла от разработки до сопровождения требует серьезной материально-технической базы, но университеты традиционно были вынуждены экономить на ней. Ситуация меняется?

— Мы в УрФУ создаем собственную производственную базу. Она у нас частично есть: сейчас в ней уже больше 200 единиц оборудования, то есть мы можем сделать, например, механообработку практически любой сложности. Сейчас берем в аренду готовый промышленный цех, чтобы там разместить дополнительное оборудование. То есть мы переходим к промышленному, пусть и малосерийному, высокотехнологичному производству. Конечно, это не универсальный путь для всех университетов, но у нас нет другого выхода. Наши заказчики требуют не просто РКД, а внедрения эффективной серийной технологии. А для того, чтобы внедрить, ее сначала нужно опробовать.

— Получается ли у вас воспользоваться отсутствием конкуренции и расти?

— Да, успехи есть. В нашем инжиниринговом центре в 2020 году работало 16 человек, в 2021 году —35‒36 человек, а сейчас в нем 150 человек, и ни один из них не был найден внутри университета, все набраны из внешней среды. Рост выручки говорит сам за себя: мы запустились в 2019 году, в 2020-м выручка была 34 миллиона рублей, в 2021-м — 80 миллионов, в 2022 году — 280 миллионов. Сейчас у нас контрактов больше чем на 800 миллионов заключено. Мы истинные газели, просто мы внутри университета, и нас не видно ни в какой статистике.

— Вам не мешает университетская оболочка? Многие жалуются, что это неподходящая среда для коммерческой деятельности.

— Имея стратегического индустриального партнера, мы научились решать отдельные задачи, связанные с деталями принятия решений внутри университетской структуры. И задачи закупок мы так же решаем. Оперативных закупок, я имею в виду, вроде комплектующих и оборудования. Здесь требуется заключение контрактов не за три‒пять месяцев, а хотя бы за несколько недель.

Более остро стоит проблема кадров: доцент не может быть полноценным работником инжинирингового центра, а инжиниринговым центром не может руководить профессор. Инжиниринговым центром внутри университета должен руководить бизнесмен, а его сотрудниками должны быть профессионалы, полный рабочий день которых занят этой работой. А доценты сюда должны приходить со своей экспертизой для выполнения определенных задач и уходить или же приводить сюда студентов, трансформируя производственную среду под учебные задачи.

— Почему вы тогда не выделили инжиниринговый центр в отдельную компанию, пусть даже в «дочку»?

— Для наших индустриальных партнеров удобнее и понятнее работать с университетом. Мы начали недавно вести переговоры: не создать ли нам для отдельных случаев тиражирования определенных продуктов с индустриальным партнером совместную компанию? Это уже не инжиниринг, а тиражирование, то есть производство.

Инжиниринговый центр цифровых технологий машиностроения (ИЦЦТМ) — создан в 2019 году Инновационной инфраструктурой УрФУ в партнерстве с ООО «Адванс Инжиниринг» при поддержке Министерства промышленности и науки Свердловской области, Министерства науки и высшего образования РФ, Министерства промышленности и торговли РФ

nno.urfu.ru

Щедрый ассортимент поддержки

— УрФУ выстраивает партнерство не только с промышленными организациями, но и с другими университетами. Нужна ли координация этой деятельности со стороны государства?

— Вмешательство государства в этот процесс… как его можно организовать? «Вот держите денег, чтобы вы полюбили друг друга»? Как-то мне не видится эффективной эта модель. Зато, когда есть заказчик, специалисты всегда друг с другом договорятся и по цене, и по форматам. Мы сейчас очень много ездим по университетам, смотрим их инжиниринговые центры. Сегодня была делегация из Белоруссии. Я обнаружил с удивлением, что у них тоже есть мощная инжиниринговая база в интересующих нас областях. Вот поедем туда через месяц смотреть.

Выстраивание кооперации — история некритичная, если есть заказ и мы понимаем друг друга. Тем более что в России есть определенный уровень доверия. Хотя в России нет институциональной базы для его формирования, оно все равно строится на личных отношениях, на совместно выполненных проектах. Поэтому мы сначала на нескольких небольших проектах проверяем на прочность нашу кооперацию и только после этого начинаем ее масштабировать. А иногда и прекращаем взаимодействие, потому что мы слишком разные для того, чтобы работать вместе.

— Какие инструменты развития прикладной науки позволяют реализовывать «пробное» взаимодействие?

— В первую очередь 218-е постановление. По нему взаимодействие ограничено отдельным проектом, обычно краткосрочным (два-три года). Да и юридически схема простая. Это очень важно на начальном этапе выстраивания отношений. Сравните с КНТП (комплексными научно-техническими программами). Там столько барьеров и согласований, что того, кто их прошел, сразу надо награждать особым знаком отличия. К тому же КНТП требуют мощного GR. Хотя сам по себе инструмент хороший, прикладной.

— Вы упоминали, что пользовались различными инструментами, которые были нацелены на развитие прикладной науки. Что оказалось более и менее успешным?

— Идея НОЦ (научно-образовательного центра) — верная, но пока, по моему опыту, более декоративная, чем содержательная. Стоит изучить лучшие практики, посмотреть, вызревают ли новые формы содержательной кооперации, выстраивания инновационного процесса от науки до серийного производства. Пока не готов дать свою оценку.

Недостаток НОЦ для нас как для университета в том, что там образовательный компонент не так выражен. А вот ПИШ (передовая инженерная школа) — это более комплексная и понятная организациям модель формирования кооперационных связей. Ее преимущество в том, что она заточена на образовательный процесс, который отлично сближает организации, а на хорошей дружбе легче производственные или научно-производственные проекты развивать.

ИНТЦ (инновационный научно-технологический центр) — хороший инструмент при наличии якорного резидента, инвестора типа «Газпром нефти», «Росатома». Но на всех их, к сожалению, не хватит. Можно обойтись и без них, если прогрессивный губернатор, которому это надо, выстроит соответствующую кооперацию.

Программу развития инжиниринговых центров мы использовали по полной, что во многом связано и с доверием партнеров. По инжиниринговым центрам сотрудничество ориентировано на создание продуктов и не так регламентировано, мы дружим по любви, а не за KPI. И коллеги это ощущают.

Сейчас будет приниматься новая программа — «Кадры для электронной промышленности». Там заход со стороны образовательной модели. Сначала мы вместе с индустриальными партнерами ее создадим, а уже потом в образовательную модель погрузим создание профессиональной среды и научно-прикладные проекты, нужные для партнеров. По духу это аналог ПИШ, только в узкоотраслевом исполнении. Такой формат университету и комфортен, и полезен. Эта модель нами уже отработана, и понятно, как в ней выстраивать коммуникационное пространство с индустриальными партнерами.

— Бизнес сейчас активно создает акселерационные программы. Это полезный инструмент?

— Я всегда скептически считал, что точно выйду на пенсию раньше, чем случится это счастье — когда крупные компании реального сектора заинтересуются стартапами. Но все чаще и чаще вижу примеры, когда инструментом поиска проектов является акселерационная программа, а инструментом реализации проектов — создание совместных стартап-компаний. Причем это не мое предложение, нашему университету создание стартапов начали предлагать различные компании.

— Какую цель здесь преследуют корпорации?

— У них голод на прикладной результат. Если раньше они разговаривали сквозь губу: «Вы можете нам поставить этот продукт в таком-то количестве за такую-то цену к такому-то числу?» — а мы отвечали: «Да Христос с вами! Мы стартап-компания, мы его только разрабатываем» — и нам отказывали, то теперь сменилась тональность. Даже когда мы говорим, что разработка ранняя и сырая, они отвечают, что открыты к сотрудничеству. Им это очень нужно.

— Удивляет другое: почему корпорации не во внутреннем контуре создают стартапы?

— Не знаю. Понять не могу. Раньше их задачей было «отпылесосить» проекты — завести во внутренний контур и дальше их развивать. Видимо, свои идеи заканчиваются, а нужно, чтобы масштаб задач возрастал. Теперь корпорации сами предлагают нам найти проекты и совместно их развивать.

— Вы говорили о приятной для УрФУ ситуации, когда спрос на прикладную науку намного превышает предложение. Когда в России удастся насытить инжиниринговый голод промышленности?

— Уже пошла цепная реакция рыночного типа. Те, у кого заделы были, быстро сориентировались и на пустом рынке полетели. Все остальные на них смотрят и понимают, что и они так могут. Этот механизм, конечно, много пены принесет, но из нее все равно родится среда профессионального инжиниринга. Не так важно, в первых рядах будут вузы или коммерческие компании, а может, команды будут отделяться от вузов и создавать отдельные юридические лица. Главное, чтобы это было. Если эта тенденция не прекратится, то к 2030 году мы можем получить разветвленную сеть классных инжиниринговых центров, способных быстро реализовать разработки под заказ.