Энергомашиностроительная группа компаний РОТЕК выделяется в последние годы заметным ростом в своей отрасли. За последние пять лет РОТЕК как компания по сервису энергетических газовых турбин смогла удвоить свою выручку и занять 20% отечественного рынка сервиса турбин. Уральский турбинный завод, входящий в группу РОТЕК, пройдя реконструкцию и модернизацию, нарастил выручку более чем в два раза, до 9,3 млрд рублей к 2020 году, главным образом за счет экспорта, которые составляет теперь около 50% выпускаемой продукции. УТЗ производит основное генерирующее оборудование, включая паровые турбины и сопутствующие установки большой мощности в России.
Сейчас диапазон деятельности группы РОТЕК охватывает не только традиционные отрасли энергомашиностроения, но и самые современные инновационные направления энергетики. К примеру, в корпоративный контур группы входит компания ТЭЭМП — производитель суперконденсаторов. Есть у РОТЕК и своя успешная разработка программно-аппаратного комплекса предиктивной аналитики промышленного оборудования «Прана» и ряд других новых проектов. Возможно, именно такое сочетание традиционного, устоявшегося в своем технологическом развитии бизнеса и новых технологических проектов формирует особое отношение руководства компании и к инновациям, и к весьма популярному в мире венчурному финансированию. Мы встретились с председателем совета директоров РОТЕК, заслуженным машиностроителем России Михаилом Лифшицем, чтобы понять, в чем суть этого отношения и как развиваются столь разные направления деятельности компании.
— Какие самые масштабные инновационные проекты реализованы в вашей компании за последние пять лет?
— Инновации — что это? Давайте разберемся с понятийным аппаратом. Мы живем в мире, скорость изменений в котором постоянно растет. Поэтому способность адаптироваться и жить с нарастающим темпом — это фактор конкурентоспособности. А инновации — это способность компании жить в этом стремительно меняющемся мире. Если ты не хочешь волочиться за лидерами, а задавать вектор развития рынка и быть конкурентоспособным, ты должен уметь делать такую «поправку на ветер». То есть твоя адаптация должна быть быстрее, чем скорость изменений.
— А вы успеваете?
— Мы не бежим за изменяющимся миром, мы просто в нем живем. И главное требование к людям, которые у меня работают, — уметь учиться. Кто-то эту способность теряет в семьдесят лет, кто-то в восемьдесят, а кто-то — сразу после получения диплома. Чтобы работать у нас, надо постоянно развиваться, получать новые знания, быть готовым быстро адаптироваться. Потому что мы делаем много того, что до нас никто в стране не делал. Вот, к примеру, мы начали выпускать судовые турбины для атомных кораблей, которые не делали тридцать лет.
— В России?
— Не только в России. И в мире, и у нас тридцать лет не спускали на воду атомные ледоколы. Соответственно, те люди, которые когда-то занимались их проектированием и производством, делали это в старом укладе. Создать их по-новому — задача нетривиальная. Это не плохо и не хорошо: если ты сегодняшнему штурману в самолете дашь штурманскую линейку, по которой учились когда-то мы в летном училище, он даже не поймет, что это такое…
— И все же, какие проекты, которые можно считать инновационными, вы считаете самыми важными у себя в компании?
— Во-первых, это модернизация Уральского турбинного завода. Когда я туда пришел, средний возраст сотрудников был шестьдесят плюс, а в цехах текли потолки. На заводе тогда работало две тысячи человек, а выпускал он одну турбину в год. Сейчас ситуация поменялась: на тысячу двести человек мы делаем пятнадцать турбин в год. И не только турбин. Предприятие соответствует любому европейскому или американскому турбинному заводу, работающему в этом модельном ряду. И конструкторское бюро соответствует самому современному уровню. Время проектирования турбин сократилось примерно в два раза. Средний возраст сотрудников КБ у нас — тридцать плюс. А по заводу где-то сорок шесть. Поменялся уклад производства: современные способы проектирования, моделирования, сотворения современной техники.
— Но модернизация завода все-таки ближе не к инноватике, а к операционной деятельности.
— Это как раз-таки инноватика во весь ее рост. Потому что уклад изменился.
Время проектирования турбин сократилось примерно в два раза. Средний возраст сотрудников КБ у нас — тридцать плюс. А по заводу где-то сорок шесть. Поменялся уклад производства: современные способы проектирования, моделирования, сотворения современной техники
— А какова у вас доля затрат на R&D от выручки?
— В разных бизнесах по-разному. Это зависит от степени развития самого бизнес-направления. Если брать накопители (суперконденсаторы, производятся на предприятии ТЭЭМП, входящем в РОТЕК. — «Стимул»), то там по сей день затраты на НИОКР составляют двадцать процентов. Если брать производство турбин, то около пяти процентов.
— А на какие проекты сейчас на Уральском турбинном заводе в первую очередь идут эти средства?
— УТЗ традиционно находится в рыночной зоне российской энергетики. А наша энергетика имеет свои особенности. Она очень сильно подвержена кампанейщине. Была программа ДПМ-1 (договоры на поставку мощности — механизм гарантированного возврата инвестиций для новых объектов электрогенерации, — «Стимул»), и все строили новые энергоблоки, покупая американские и немецкие газовые турбины.
Теперь запустили программу ДПМ-2, в рамках которой страна модернизирует старые энергоблоки. При этом понятно, что ДПМ-2 — это следствие ДПМ-1, потому что сначала все строили новую генерацию и денег на поддержание и модернизацию старых электростанций просто не осталось.
Мы в этой логике жить не могли, поэтому решили, что у нас на заводе традиционная энергетика не должна составлять больше пятидесяти процентов от портфеля заказов. Оставшиеся пятьдесят процентов нашей загрузки (иногда больше) — это экспортные заказы или турбины под другие виды генерации.
Например, мы стали делать новые турбины для мусоросжигательных заводов. Это новые технологии, несмотря на то что базовый инжиниринг делает компания из Швейцарии Hitachi Zosen. Мы спроектировали турбину в соответствии с их требованиями. Она сделана с нуля, такой в стране не было. Это турбина с осевым выхлопом в одном корпусе. Рассчитываем на ее экспортный потенциал.
Еще один новый вид продукции и наша разработка — судовые турбины. Мы их тоже раньше не делали. Спроектировали с нуля энергетическую установку для большого линейного атомного ледокола серии «Лидер», что закладывается сейчас на судостроительном заводе «Звезда».
Та же самая история с экспортом. Хотя турбины физику не меняют, но условия эксплуатации — важная история. Турбины, которые работают в Улан-Баторе, делаются чуть-чуть иначе, чем те, что вырабатывают энергию в Москве.
Все это необходимо, чтобы сбалансировать портфель завода и снизить риски от возможных колебаний на рынке. Над этим приходится очень много работать.
А борьба за топливную эффективность, за КПД, привела нас к необходимости разработки сотовых уплотнений. Это реально технологическая новация, которую мы внедрили в стране с нуля.
— Сотовые уплотнения — это что такое, поясните, пожалуйста?
— В турбине есть ротор, есть статор, лопатки и есть зазор, через который из зоны высокого давления в зону низкого давления происходит «холостой» переток рабочего тела, на чем теряется эффективность. Сделать этот зазор совсем минимальным нельзя, потому что есть тепловые расширения. Соответственно, здесь мы должны между статором и ротором проложить что-то, что этот зазор, с одной стороны, уберет, а с другой — сохранит возможность вращения. А поскольку идет борьба за каждую долю процента КПД, эти уплотнения, особенно в горячей зоне турбины, превращаются в важный элемент конкурентоспособности машины. Особенно это заметно в реактивных двигателях самолетов. Технология производства современных сотовых уплотнений для турбин была в Америке, Англии и Китае. Теперь есть и в России. (Показывает элемент сотового уплотнения, см. фото.)Технологию производства уплотнений мы разработали с нуля. Оборудование для их производства купить нельзя, оно просто не продается. Всего в мире семь компаний, которые делают такой продукт, и ни одна из них не пустит нас даже к двери, за которой находится производство.
— То есть вы оборудование для производства сотовых уплотнений тоже разрабатывали?
— Да, это полностью наша разработка.
— Но вот это инновация, да еще какая…
— Да. В континентальной Европе, после выхода Великобритании из Евросоюза, мы одни.
— А эта технология основана на каких-то предыдущих советских разработках?
— Нет, это современная технология. В советские годы не было многих технологий, которые есть сегодня. Учитывая те возможности, которые дают наши компоненты, под них стали менять сами конструкции авиадвигателей. И это все за полтора года, может, даже меньше. Мы за год получили лицензию Минпромторга на проектирование и производство авиационной техники. Сегодня наши сотовые уплотнения стоят во всех, абсолютно всех до единого, новых реактивных двигателях, которые делает наша родина. Мы также выпускаем уплотнения для турбин General Electric, Rolls-Royce, проектируем их и для турбин Siemens.
— Каким образом вы ведете работы по технологическому прогнозированию в вашей компании? У вас есть какой-то исследовательский центр?
— Весь наш бизнес — это исследовательский центр. Еще раз: способность учиться, способность принимать какую-то информацию извне и правильным образом ее осмысливать — главное умение, которое мы пестуем.
Мы стали делать новые турбины для мусоросжигательных заводов. Базовый инжиниринг делает компания из Швейцарии Hitachi Zosen. Мы спроектировали турбину в соответствии с их требованиями. Она сделана с нуля, такой в стране не было. Это турбина с осевым выхлопом в одном корпусе
— А где же центр принятия решений?
— Центр принятия решений у нас абсолютно традиционный — это совет директоров. Есть менеджмент, есть совет директоров, есть конструкторское бюро, и не одно — у нас их три по направлениям, и есть умение людей жить в информационном ландшафте. Они смотрят, что происходит в мире. Технологический и рыночный ландшафт нужно понимать. Отраслевые новинки, которые появляются, должны быть на слуху и на виду — это обязанность каждого человека, который находится в нашей компании. И это определяет ее жизнеспособность.
Но если вы хотите спросить меня, есть ли у нас какое-то подразделение научно-технической разведки, то нет.
Мой кабинет всегда открыт. Если человеку что-то пришло в голову, то он всегда может прийти сюда и сказать: «Смотри что я придумал». И мы будем думать, что с этим делать. Или вот: «Посмотри, в Америке сделали новую ячейку фотопреобразователя, и сейчас у них КПД шестнадцать процентов, а в конце года они обещают восемнадцать. И поэтому они в течение пяти лет могут нас переехать». А если у тебя инженеры в КБ этого не видят, то они ничего дельного не спроектируют.
— Технологии турбиностроения принципиально не меняются, но в российском турбиностроении долгое время была почему-то заминка с газовой турбиной большей мощности, электрической мощностью 110 МВт и выше…
— Не было никакой заминки. Вы знаете, где проектировалась самая современная, самая крутая газовая турбина Alstom? В Москве, на предприятии «Юнитурбо». Это была дочерняя компания Alstom, которая занималась проектированием горячей части турбины. Это к слову.
Проблема не в этом. Проблема в кадрах. Одна из колоссальных ошибок, совершенных за последние годы, — это то, как обошлись с системой образования у нас. Взяли и похоронили то, что было. Поэтому сейчас мы имеем просто поколение аксолотлей — это такие земноводные, которые достигают половой зрелости, не переходя во взрослую особь. Так же и с кадрами, которые выходят из нашей системы образования. Только в джинсах и кроссовках. И это последствие нашего чудовищного эксперимента в образовании.
Сегодня наши сотовые уплотнения стоят во всех, абсолютно всех до единого, новых реактивных двигателях, которые делает наша родина. Мы также выпускаем уплотнения для турбин General Electric, Rolls-Royce, проектируем их и для турбин Siemens
— То есть вы это ощущаете?
— Безусловно. Отсюда и проблемы в инжиниринге. А теперь отвечу про газовую турбину: когда у нас в компании зашел разговор о том, делать ее или нет, я задал простой вопрос: «Покажите мне спрос на десять единиц в год на десять лет вперед. Показываете — мы ее делаем, если нет — она мне неинтересна». Никто не смог показать.
Сегодня, если брать мировой тренд, энергетика идет не в сторону укрупнения единичной генерации, а в сторону ее уменьшения. Даже наш наиболее передовой сектор, атомная отрасль, что сейчас делает? Это «Ритм-200» (водо-водяной ядерный реактор электрической мощностью 55 МВт. Предназначен для установки на ледоколах и плавучих атомных электростанциях. — «Стимул»). Там турбины на тысячу мегаватт уже не нужны, а всего-то на сто. И это не случайно. Осмысление отношения ко всему — к еде, к воде, к энергии — все это меняет облик планеты. И происходящая дезинтеграция энергетики, в том числе благодаря цифровым технологиям, ставит большой вопрос: нужны ли вообще миру большие газовые турбины?
Понятно, что в таких агломерациях, как Москва, в городах-миллионниках, неизбежны крупные мощности. Но там, где плотность населения невысокая, нужны другие машины.
Сейчас мы видим ярко выраженный кризис перепроизводства: количество турбин, которые могут сделать Siemens, General Electric и Mitsubishi, сильно больше, чем то, что сегодня покупается. И тема большой турбины превращается из экономической в политическую, на уровне межстрановой конкуренции.
— Кризис перепроизводства в газовом турбиностроении случился, наверное, в том числе благодаря очень мощному развитию возобновляемых источников энергии, которые выталкивают традиционную энергетику?
— Рост ВИЭ в известной степени хайповый, политический, искусственно мотивированный. В сети есть фотография кладбища лопастей от ветряков в Америке. Безумная площадь, где срыли верхний слой земли, разложили на грунт эти лопасти и засыпают их сверху. Переработать их не получится, и вот тихой сапой эти отработанные лопасти закапывают.
А с солнечной энергетикой люди начали задумываться о запечатывании сельхозземель. Я, кстати, в своих интервью спрашивал еще лет семь назад: где ставят эти солнечные поля? Там, где живут люди. А там же еще и помидоры выращивают. И если ты «запечатываешь» солнечными модулями то место, где можно производить еду, то можно умереть с лампочкой, но с голоду. В этом всем должен быть здравый смысл.
— А вы сами не производите турбины для ветряков?
— Нет, мы не занимаемся турбинами для ветряков. Мы рассматривали это направление деятельности, но когда в субсидированную зону приходят государственные компании, то частному бизнесу, с моей точки зрения, там делать нечего.
— Солнечная энергетика у вас все же есть в портфеле. Вы видите в ней какие-то перспективы в России?
— Конечно. В этом есть здравый смысл: у нас есть зоны с достаточно высокой инсоляцией, их много, и еще есть зоны с низкой плотностью населения. Если мы берем поселок, который работает от дизельной электростанции уже много лет, то наличие солнечной генерации там сокращает потребление дизеля на тридцать-сорок процентов. Вот там экономика понятна. Солнечные установки на крышах тоже имеют право на жизнь: заводы, склады, градирни и корпуса электростанций… И только потом солнечные парки на земле. Мы оснащали автономными источниками энергии егерские и научные пункты в заповеднике на Дальнем Востоке, где живут амурские тигры. Эффективно и очень удобно. Поэтому нельзя просто сказать, что вот это хорошо, а это плохо. Нужно избегать ситуаций, когда «заставь дурака богу молиться…».
— А как вы относитесь к венчурным инвестициям?
— Чудовищная история! Она началась не на венчурном рынке, а гораздо раньше, в восьмидесятые годы прошлого века, когда семейные бизнесы стали массово преобразовываться в публичные компании. Тогда начал происходить переход от фундаментальной стоимости бизнеса к акционерно-деривативной. В конце девяностых корпорации стали выводить R&D-подразделения за периметр бизнеса.
А уже примерно с 2010 года появилось гигантское количество менеджеров, которые живут и мыслят не в логике «создать лучший продукт или услугу и ее продать», а в логике того, что можно правильным образом что-то подкрасить, сделать презентацию и, как это говорят, поднять денег. Даже термин есть — фандрайзинг. Целое поколение выросло не в созидательной логике, а на подходе «Что ты сделал? Я поднял деньги!».
Это поколенческая история. Эта огромная «деньгоподнимательная» индустрия вообще очень сильно искажает сознание. Мы ничего не создаем, зато мы очень здорово торгуем финансовыми производными на бирже.
— Но зато благодаря венчурному рынку капитала появляются такие люди, как Илон Маск, разве нет?
— Илон Маск появляется не от этого.
— Однако ресурсы он получает от той самой кухни венчурного рынка, которую вы осуждаете…
— Если бы Маск жил в нашей системе поддержки инноваций, сейчас он сидел бы в тюрьме еще за свой первый проект, за нецелевое использование денег. А там, если у тебя что-то не получилось, — пожалуйста, пробуй еще.
Хотя Маск — это история довольно-таки искусственная, но он безусловно талантливый, безусловно смелый, и у него действительно есть возможности, которые у нас не получить.
И интернет, и микроволновая печь появились не от фандрайзинга. Эти инструменты важны, и у меня нет на этот счет иллюзий. Однако гигантское количество новаций, которое пришло из США, все-таки пришло от системы государственной поддержки — либо контрактами, либо деньгами, например через DARPA.
Одна из колоссальных ошибок, совершенных за последние годы, — это то, как обошлись с системой образования у нас. Взяли и похоронили то, что было. Поэтому сейчас мы имеем просто поколение аксолотлей — это такие земноводные, которые достигают половой зрелости, не переходя во взрослую особь
Там вместе с поддержкой дают право на ошибку, а у нас — нет. А без этого просто нельзя. То есть если ты предлагаешь что-то новое, то оно может либо получиться, либо не получиться. Всегда. И если деньги даются, то они даются не проекту, а человеку. Деньги давали Маску. И когда он ошибался, ему их давали еще. Почему? Потому что верили, что в конце концов у него что-то получится. И даже в нашей советской системе так было, если вспомнить о количестве неудачных летательных аппаратов. В Музей авиации в Монино съездите, посмотрите: там таких примеров гораздо больше, чем удачных.
А в нынешней системе координат, если не получилось — значит, можно прислать Счетную палату и прокуратуру. И все.
Тем не менее, несмотря на наличие Илона Маска и ряда иных талантливых предпринимателей, венчурный рынок с точки зрения кадров воспитывает людей, чья жизненная установка заключается не в том, чтобы сотворить успешный продукт, а в том, чтобы поднять денег. И это плохо.
Откуда все это взялось, если смотреть историю? Крупные корпорации раньше создавались семьями или крупными предпринимателями, а в период распубличивания произошел первый удар по этому консервативному индустриальному сообществу. Когда выросло поколение менеджеров публичных компаний, они начали мыслить не продуктами, а стоимостью акций, которая зачастую не имеет отношения к фундаментальной стоимости бизнеса. В результате горизонт планирования перестал быть горизонтом -дцати лет, а стал горизонтом котировального периода, квартальных и годовых отчетов. Понятно, что R&D-подразделения с такими приоритетами оказались обузой, и пошло их массовое сокращение.
Где ставят эти солнечные поля? Там, где живут люди. А там же еще и помидоры выращивают. И если ты «запечатываешь» солнечными модулями то место, где можно производить еду, то можно умереть с лампочкой, но с голоду
По сути, вас ждал в лучшем случае спин-офф (выделение новой компании из недр старой. — «Стимул»), а в худшем — закрытие подразделения. Собственно, первые стартапы — это были те самые инженеры, которые работали до этого в крупных семейных компаниях. Может быть, это даже неплохо, потому что в большой компании всегда есть определенные рамки. А когда ты выходишь на волю, у тебя крылья расправляются. И у тебя есть контракт с той же компанией или с еще какой-то, и ты с этим работаешь. И, наверное, какое-то время это не было травматично. Но когда мировоззрение этих людей переключилась на тему подъема денег, это привело к гигантскому количеству пузырей довольно низкого уровня выживаемости.
— И все-таки эта кухня стартапов иногда выстреливает серьезными успехами. Разве нет?
— Я вам скажу, что КБ Ильюшина тоже выстреливало и бурлило ничуть не хуже. И, кстати, Lockheed тоже выстреливал без стартаперов и даже сейчас иногда выстреливает. То есть это «иногда выстреливает» — это хороший тезис, безусловно, и точно так же, как Маск, это некоторое исключение. Мы же видим Маска, но мы не видим стоящие за ним тысячи стартапов, которые подняли денег из инвесторов, обманули всех, закрылись и пошли открывать еще что-нибудь. Это же целая колоссальная индустрия раздевания лохов-инвесторов. Безусловно, есть талантливые ребята, безусловно, есть успехи. Но, к сожалению, сама эта история сейчас сильно опошлена.
— Но ее оправдывают тем, что да, выстреливает один из тысячи, зато он оправдывает все затраты и издержки, которые понес рынок…
— Во-первых, эти затраты никто не посчитал, во-вторых, это работало тогда, когда Джобс у себя в гараже что-то лепил в Калифорнии. Только сейчас так не происходит. Сейчас лепят презентацию и идут ее впихивать инвесторам. Джобс собрал компьютер в гараже. Я, кстати, с удовольствием общаюсь с людьми, которые приходят и рассказывают, что они собрали что-то в гараже.
— А вы сами какие используете методы поиска идей, команд, их поддержки? Вкладываете ли вы деньги в такие внешние команды в надежде, что они вам принесут что-то? То, что называется «открытые инновации», вы используете?
— Если к нам приходят люди, которые что-то придумали, я очень внимательно смотрю, что они придумали и как. Оцениваю, каким образом мы их можем куда-то интегрировать, договариваюсь о том, как мы с ними работаем.
— Вы их обязательно интегрируете или они могут снаружи работать?
— Они могут работать на контракте снаружи. Так мы работаем, например, с компанией «Сайберфизикс» из Сколково. Но это нормальная контрактная схема: они делают работу, я им за нее плачу. Самая подходящая история, с моей точки зрения.
— На каком этапе вы понимаете, что можно инвестировать в таких? У такие примеры были?
— Есть компания «Датадванс», в которую я вложил деньги. Потому что мне показалось, что люди, которые там работают, — правильные люди, которым можно дать денег. Мне самому интересно, что у них получается.
— А что делает «Датадванс», почему вы их выбрали?
— Они делают сложный софт. Системное моделирование, на котором работают практически все проектировщики в Dassault и Airbus. Это моделирование изделий и процессов.
— Вы занимаетесь суперконденсаторами и аккумуляторами, которые используются в электротранспорте. А каково ваше мнение о перспективах электротранспорта?
— Повторюсь: я за многоукладность и здравый смысл. Например, электромобиль в Москве — это самый грязный способ перемещения. Равно как и в Европе, между прочим. А главные бенефициары от внедрения электромобилей сегодня — это, во-первых, нефтяные компании, во-вторых, экологические эгоисты. И то и другое порочно: у меня тут будет чистенько, а у него за городом, где стоит ТЭЦ, — будет грязно! Потому что, вместо того чтобы жечь топливо на борту, я его жгу на станциях с КПД, который хуже, да еще с потерями на доставку. В итоге, вместо того чтобы сжечь литр в машине, мы сожжем в несколько раз больше на электростанции.
Но если говорить об электрическом наземном движении, то его ключевой элемент — это способность электродвигателя при торможении превращаться в генератор. Собрав кинетическую энергию торможения и выдав ее обратно при разгоне, мы получим реальную эффективность. То есть перспектива — в электродвижении с возможностью рекуперации. Другой вопрос, где находится источник первичной энергии. Сегодня самым экологически чистым и практичным является его наличие на борту. Потому что степень износа электрических сетей и в Европе, и в Америке, и в России одинаковая. Все строилось в семидесятые годы прошлого века, одинаково не модернизировалось, и везде есть значительные потери.
Целое поколение выросло не в созидательной логике, а на подходе «Что ты сделал? Я поднял деньги!». Это поколенческая история. Эта огромная «деньгоподнимательная» индустрия вообще очень сильно искажает сознание. Мы ничего не создаем, зато мы очень здорово торгуем финансовыми производными на бирже
— У вас в портфеле R&D нет проекта такого автомобиля? С таким гибридным рекуперативным движком?
— Нет, мы не пытаемся создать такой автомобиль, потому что есть много людей, которые его делают. А вот суперконденсаторы, предназначенные для рекуперации той самой энергии, мы производим.
— Насколько это сейчас востребовано?
— К сожалению, а может, к счастью, проект появился раньше, чем рынок. И этот рынок мы сейчас, по сути, создаем.
— А как же вам удается продавать свои суперконденсаторы? Кому?
— Есть много применений, та же самая рекуперация, например, очень хороша в трамваях. Мы сейчас проводим эксперимент в Питере. Вы знаете, что, если трогаются одновременно два трамвая, они «роняют» подстанцию. Потому что ток, который они на себя забирают, подстанция не держит. И если они тормозят одновременно, происходит то же самое. Из-за паразитного тока, который вырабатывается в электромоторе и выбрасывается в сеть.
Мы же видим Маска, но мы не видим стоящие за ним тысячи стартапов, которые подняли денег из инвесторов, обманули всех, закрылись и пошли открывать еще что-нибудь. Это же целая колоссальная индустрия раздевания лохов-инвесторов
Испытания показали, что, когда трамваи, оснащенные суперконденсаторными системами, трогаются вдвоем на одном участке контактной сети, она этого даже не замечает. Потому что весь пусковой ток запасается в конденсаторной сборке, а накапливается он в процессе торможения этого же самого трамвая перед остановкой. Причем этой энергии достаточно для того, чтобы доехать до следующего участка в случае потери напряжения в сети.
А еще суперконденсаторы хорошо работают в холодных температурах, в отличие от аккумуляторов. И полторы тысячи тепловозов уже используют наши пусковые системы, для того чтобы иметь возможность зимой выключаться. Раньше было как? Маневровый тепловоз с утра завелся и весь день не выключается, потому что если выключится, то не заведется. А конденсаторный пуск позволяет ему и выключиться, и включиться когда угодно. Сезонная экономия топлива вместе со снижением экологической нагрузки получается в районе тридцати процентов. Здесь надо отдать должное РЖД. Они занимаются такими инновациями основательно и создают системный ритмичный спрос.
Темы: Интервью