Время единого стандарта прошло

Ректор Европейского университета в Санкт-Петербурге Вадим Волков возглавил вуз два с половиной года назад. Став ректором, доктор социологических наук, выпускник СПбГУ и Кембриджского университета Волков организовал работу по переосмыслению миссии вуза, который был задуман в начале 1990-х для преодоления советских идеологических искажений в гуманитарных науках — социологии, экономике, истории, искусствоведении.

Вуз был зарегистрирован 28 ноября 1994 года, в состав учредителей вошли Комитет по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга, Санкт-Петербургский экономико-математический институт РАН, Социологический институт РАН, Санкт-Петербургский союз ученых. Преподавание началось в сентябре 1995 года, а магистерские программы стартовали с 1996-го. Изначально университет поддерживала администрация города, Фонд Форда, Фонд Макартуров и фонд «Открытое общество», они предоставили вузу грант на основную академическую программу. Анатолий Собчак выделил одному из первых в стране негосударственных вузов особняк сенатора эпохи Николая I А. Г. Кушелева-Безбородко, которым позже владела морганатическая жена Александра II Светлейшая княгиня Екатерина Михайловна Юрьевская.

Сегодня, при том что в университете обучается всего 370 человек, он имеет в своем составе 12 исследовательских центров и входит в предметный рейтинг одного из крупнейших глобальных рейтингов — QS. Основа устойчивости университета — один из самых крупных в стране фондов целевого капитала, а также пожертвования российского бизнеса.

Вадим Волков рассказал в интервью «Стимулу» об идентичности Европейского университета, о том, как, по его мнению, найти баланс между фундаментальным и практикоориентированным образованием, о пользе и вреде феномена, когда высшее образование становится чуть ли не всеобщим, и о том, с какой стороны высшему образованию угрожает конкуренция. А еще о том, почему магистратура — хорошая площадка для экспериментирования, в чем ценность социальной сети однокурсников для карьеры, почему уход в онлайн годится как антикризисная мера во время пандемии, но не заменит живого общения в аудитории.

 

— Вадим Викторович, два года назад вам пришлось переехать в другое здание, повторно запускать учебный процесс после годичного перерыва. Остался ли Европейский университет прежним?

— Европейский университет работает в здании напротив особняка Кушелева-Безбородко. Оно было приобретено, чтобы вместить университет на период реконструкции дворца по французскому архитектурному проекту. Сейчас там основной кампус. А дворец пока пустует.

Мы приняли новую стратегию развития, которая предполагает расширение исследовательского и учебного профиля по сравнению с тем, который закладывался в середине 1990-х годов. Представления внешнего мира о Европейском университете и то, что он действительно собой представляет, несколько расходятся. Долгое время мы концентрировались только на политологии, социологии, экономике, истории и искусствоведении, потому что университет создавался как источник научных школ, как ресурсный центр для российской науки, чтобы соединить лучшие российские и международные практики, преподавание и исследования и быстро устранить дефицит специалистов социальных и гуманитарных наук после распада Советского Союза. Поэтому выбрали постдипломный формат, чтобы подготовить магистров, аспирантов, которые потом защищали бы диссертации и могли идти в другие вузы. Эта стратегия сработала, наши выпускники работают во многих передовых университетах — Высшей школе экономики, Академии народного хозяйства, Тюменском, Томском и других университетах, многие уже руководят подразделениями.

Второй отличительной чертой была и остается способность предложить уникальную экспертизу, основанную на социальных исследованиях. Например, у нас есть факультет антропологии и центр социальных исследований Севера, накоплена уникальная экспертиза в области эмпирических исследований права и правоприменения. Когда возникает спрос на совершенствование судебной и правоохранительной системы, реформу контрольно-надзорной деятельности, а все это идет непросто, к нам обращаются, и мы предоставляем экспертизу, основанную на собранных массивах данных или эмпирических исследованиях.

— В каких плоскостях произошли перемены?

— Сейчас новое знание появляется на стыке дисциплин и в результате работы с большими массивами новых данных, тех, с которыми раньше не работали. Мы начали развивать области, связанные с компьютерными науками, анализом данных, социальными исследованиями в медицине, популяционной эпидемиологией, тем, что называется digital humanities.

Первым плоды «революции данных» научился использовать коммерческий сектор. А как можно ими воспользоваться, чтобы наращивать научные знания, избегать ошибочных решений, сделать лучше нашу среду обитания? Это пока мало кто научился делать, хотя разговоров много. На наших глазах быстро накапливаются правовые, медицинские, образовательные данные, цифровые следы работы различных организаций и поведения людей. Залогом успеха в сфере управления будет принятие решений не на основе мнений или чьего-то личного опыта, а на основе данных, которые подсказывают, где есть проблема и как понять, что она решена. В гуманитарных науках можно работать с анализом естественного языка, распознаванием образов, обрабатывая такие массивы текстов, которые человек прочитать не может в силу их объема.

Теперь вместе с «Яндексом» мы сделали новую программу — «Прикладной анализ данных». На конкретных проектах происходит освоение навыков постановки задач, научных или прикладных, поиска, подготовки и анализа данных, интерпретации результатов, понимания, кто и как эти результаты может использовать.

А центр эго-документов «Прожито», работа которого вписана в программы факультета истории, занимается сбором и цифровизацией личных дневников начала и середины двадцатого века с прицелом на создание такого корпуса исторических источников, с которыми можно работать посредством машинного анализа.

Получается, что университет начинает учить не просто новым навыкам, которых не было у тех, кто занимается исследованиями и экспертизой, но и вообще готовить новых людей, которые будут делать науку или аналитику совершенно по-другому. Как описать таких людей, мы еще не знаем, но в какой-то момент слова придут.

— А пандемия коронавируса как-то повлияла на стратегию и новые программы университета?

— Еще как! Мы сразу придумали провести серологический опрос — это стандартное в эпидемиологии, но очень сложное в исполнении исследование. Ковид собрал вместе социологов, эконометристов и эпидемиологов, мы нашли клиническую базу и поддержку частного бизнеса. И через полтора месяца уже получили первые надежные данные о доле переболевших в Петербурге и связях между риском переболеть и бытовыми привычками. Сейчас уже идет третья волна исследования. К ЕУ и клинике «Скандинавия» присоединился НИИ гриппа. Социальные исследования медицины уже были в ЕУ как направление и учебная программа. Но теперь добавилась эпидемиология на стыке с поведенческими науками.

А другой проект — анализ раковых регистров. Это многомилионные массивы данных по каждому онкологическому пациенту с 1999 года. Их никто не трогал. Совместно с НМИЦ онкологии имени Н. Н. Петрова, тоже в разгар пандемии, мы запустили большой проект по анализу данных из раковых регистров (раковый регистр — это база достоверной информации о заболеваемости, смертности от злокачественных новообразований, состоянии специализированной онкологической помощи населению. — «Стимул»), это тоже в русле современной популяционной эпидемиологии. Еще несколько лет назад мы не думали, что пойдем в медицину, а теперь ЕУ уже там и есть понимание, куда двигаться дальше.

— Работа ректора не отнимает у вас возможность заниматься наукой?

— Это очень разные виды деятельности по своей природе. Но стараюсь публиковать хотя бы одну статью в год на английском, чтобы не так быстро деградировать. Немного участвую в проектах Института проблем правоприменения, который я создал десять лет назад. В больших проектах не участвую, хотя не могу отключить в себе социолога повседневности.

— Какие вопросы ставит перед исследователями ваш внутренний социолог, глядя на изменения в обществе?

— Происходит смена поколений, а эффекты от этого процесса многократно усиливаются наложением цифровой революции и новых медиа. Этот процесс необратим. Мой внутренний социолог пытается понять, что будет, когда новое поколение придет на управленческие позиции. Мы видим, что у них другая структура ценностей, чем у советского или постсоветского человека. Например, меньше альтруизма, но сильнее навыки коллективной самоорганизации; жадность до нового опыта и самообучения, но отложенная готовность к тому, чтобы взять на себя серьезное дело. Это у меня рассуждения бытового социолога. А как ректор я понимаю, что наша задача — продуктивно ответить на вызовы и ожидания нового поколения. Это задача управленческая.

— Вы видите новые запросы в сфере образования?

— Примерно пятнадцать лет назад был скачок спроса на частные детские сады (наши социологи проанализировали реестр юридических лиц во временном и отраслевом разрезе), потом — всплеск создания частных школ, это тоже шло за спросом. Это говорит о том, что сейчас в вузы приходит поколение, которое требует более персонифицированного отношения и более качественного образования, и это спрос платежеспособный. Его предъявляют родители и абитуриенты, которые хорошо ориентируются в образовательных брендах, без труда могут определить качество преподавания в том или ином вузе. К тому же все острее встает вопрос: если глобальная образовательная мобильность блокирована, отношения российской элиты с Западом испорчены, то чем заменить заграничные университеты, в которые элита раньше отправляла своих детей? Это еще один вызов.

— Как это отразится на вузах?

— Для начала будет перераспределение спроса. Какие-то вузы просто недосчитаются сотен или тысяч студентов. И мы будем иметь более надежные сигналы относительно спроса на вузы. Будет спрос не просто на диплом, а на качественное высшее образование, на то, где круто и престижно. Эта тенденция заставит университетские команды работать на укрепление брендов университетов, а рейтинги будут играть меньшую роль.

— Но ведь рейтинги подсчитываются как раз для того, чтобы нести информацию о качестве и помогать сориентироваться абитуриентам во всем мире.

— Да, вы правы. С одной стороны, рейтинги — это часто объективная вещь, и очень полезная, особенно для тех, кто в них фигурирует. Но некоторые глобальные рейтинги — это истории про бизнес и международную политику, поэтому к ним необходимо относиться осторожно.

Рейтинги несут в себе опасность подмены содержательной деятельности целью достижения позиций в рейтинге. Как только появляются KPI, индикаторы, показатели, происходит процесс деформации мотивов и целей. Например, цель достичь совершенства, превосходства или мастерства в тех или иных областях начинает подменяться достижением какого-то показателя или места в рейтинге, получения более весомой субсидии. Деятельность начинает формализовываться и искусственно приспосабливаться к довольно узкому набору показателей. И при видимом улучшении результата происходит невидимая деградация. Или результат достигается какими-то не совсем правильными усилиями.

Мы никогда не гнались за рейтингами, потому что это скучно, но в какой-то момент оказались в нескольких предметных рейтингах QS. В глобальные рейтинги мы не попадаем, потому что они ориентированы на университеты полного цикла, а у нас нет пока бакалавриата.

Еще одна новая тенденция состоит в том, что у высшего образования появился очень сильный конкурент — корпоративное образование. Недавно Google запустил свою систему профессионального образования, есть корпоративные университеты у Сбера, «Яндекса» и так далее. Есть Школа 21, где вообще не надо никаких дипломов при поступлении — учитывается только способность к обучению. Допустим, вы получили диплом Google, и этот диплом на рынке труда может очень высоко котироваться, даже выше, чем диплом классического университета, хотя там нет штампа о высшем образовании с гербом. Корпоративное образование отвечает потребностям новых быстрорастущих отраслей. Это раскручивает конкуренцию за таланты.

— Это хорошо или плохо?

— Честная конкуренция за таланты обязательно должна быть. Это будут совершенно разные участники — профессиональные школы нового типа, корпоративные университеты, классические вузы или их департаменты. Сейчас негосударственные вузы не в равных условиях с государственными, есть искусственные барьеры и искажения среды, развращающие дотации, которые не способствуют качеству образования.

— Возможна ли конкуренция за таланты, когда растет массовость высшего образования и оно становится чуть ли не всеобщим?

— В нормально функционирующей системе высшее образование дифференцирует людей, давая тем, кто прошел отбор и стресс, гораздо более высокие жизненные шансы, сертификат качества, чувство уверенности в себе. А если такой сертификат будет у всех, это все равно, что его не будет ни у кого. Сейчас у нас 35, может быть, 40 процентов людей с высшим образованием, но в конце существования Советского Союза их было 10–15 процентов. Ответом на это будет внутренняя иерархия — выделится новая элита и группа лидеров в образовании. Будут формироваться элитные клубы сболее трудным доступом.

— Как вы считаете, какие университеты нужны России с учетом этих тенденций?

— Разные. Разные по размеру, профилю, уровням программ, специализации и близости к индустрии. Но чтобы найти свою формулу успеха, нужен определенный уровень университетской автономии, нужно доверие к тем, кто работает в университетах, нужна возможность экспериментировать с форматами образовательных программ, с содержанием этих программ и самими методами обучения.

Время единого стандарта прошло, но осознать это трудно. Раньше был спрос на диплом и минимизацию усилий для того, чтобы этот диплом получить. Сейчас требовательность к качеству образования и его разнообразию повышается. Есть сторонники отраслевого индустриального подхода к образованию, они считают, что образование должно готовить кадры высокой квалификации для экономики. Но экономика быстро меняется, особенно в мегаполисах, в сфере услуг и технологий, поэтому успевать за ней централизованно уже невозможно. На местах вузы, которые интегрированы в региональные кластеры, могли бы гораздо быстрее реагировать на такие изменения, если бы у них была возможность экспериментировать.

Вместо этого мы имеем бесконечные проверки, стандарты и контроль. Это издержки рабочего времени преподавателей и администраторов по заполнению большого количества отчетных документов. Такие документы — наследие эпохи недоверия, которая охватила период примерно с 2005 по 2016 год. Государство увеличивало субсидии в высшее образование, но ему казалось, что его везде обманывают, что вузы торгуют дипломами; руководству вузов казалось, что преподаватели халтурят, учебные отделы превращались в агентов регулятора внутри вузов, принуждая творческих людей к нетворческим видам труда. Государство снова усиливало контроль, стандарты становились все более подробными, охватывали все больше областей деятельности, нарастала интенсивность контролирующих процедур. Эпоха недоверия проходит, но инерция сохраняется, потому что на дерегулирование не хватает воли и последовательности. А в нем ключ к развитию.

Можно дать университетам большие деньги на реализацию программ академического лидерства — пятьдесят, сто, двести миллионов, а можно снять с них непродуктивные издержки. Это ничего не будет стоить, но эффект, я вас уверяю, будет выше, чем от ста миллионов, потому что за эти деньги придется отчитываться тонной макулатуры, на что люди потратят половину своего времени. А время начинает цениться гораздо выше.

— В каком сегменте или области высшего образования потенциал экспериментирования особенно высок, по вашему мнению?

— Сейчас ключевой элемент — магистерские программы и программы дополнительного профессионального образования. Они соединяют университетский и профессиональный форматы образования. В магистратуру идет человек уже достаточно подготовленный, достаточно зрелый, он уже лучше понимает, чем он будет заниматься в жизни, по крайней мере на ближайшее некоторое количество лет.

У нас в стране магистратура только двухлетняя, для некоторых областей это слишком много. Хотелось бы иметь возможность создавать и годичные, и двухгодичные магистерские программы, которые можно было бы гибко менять, если мы видим, что спрос меняется.

— А как определить, что спрос изменился?

— Вузы должны быть ориентированы на своих выпускников, иметь с ними обратную связь, проводить опросы — сетевые и очные, сборы выпускников. Обратная связь от рынка и общества позволяет университету осуществлять более точную навигацию. В идеале университет — это лишь видимая часть большой сети, объединяющей несколько поколений выпускников, разбросанных по всему миру, То есть это гораздо больше, чем наличный контингент на кампусе.

— А есть что-то в системе высшего образования, что вас радует?

— Конечно! Растущее осознание того, что образование — это ключевое условие развития страны. Нынешняя команда Министерства науки и высшего образования вполне компетентна, понимает, как работает университет, имеет свое видение, демонстрирует понимание проблем и желание эти проблемы решать.

— Какие проблемы вы имеете в виду?

— Раньше считалось, что главное, чего не хватает, — это деньги. Дали деньги. Что дальше? А дальше выясняется, что люди, которые у вас есть, неспособны решать те задачи, под которые вы получили деньги. Значит, прежде всего нужны-то не деньги, а люди и смыслы. Что вы будете дальше делать? Либо как-то рисовать достижения, либо нужно все реорганизовывать, а для этого опять нужны люди. Понимая это, Европейский университет запустил программу по университетскому менеджменту, где преподаются лучшие практики управления и финансирования науки и образования.

— Одна из реальных угроз для высшей школы — утечка мозгов. Как вы считаете, можно ли ее остановить и нужно ли? И как академическая мобильность сочетается с государственной и коммерческой тайной?

— Интеграция российских университетов в международное образовательное пространство не увеличивает и не уменьшает утечку мозгов. Это вопрос, который выходит далеко за пределы сферы образования. Это вопрос качества жизни, среды и профессиональных возможностей в нашей стране по сравнению с другими странами, это вопрос правовой защиты, социальной справедливости, качества инфраструктуры.

Я и многие мои коллеги поехали учиться в зарубежные университеты в начале 1990-х годов. Мы стремились к новым возможностям. Я поступил в Кембридж, коллеги поступили в американские или европейские университеты, но потом многие вернулись. Истинная утечка мозгов происходит не тогда, когда люди уезжают учиться в другие университеты, а когда они не возвращаются и вообще никак не интегрируются обратно с российской наукой и образованием.

— Что мотивировало вас вернуться?

— Я за четыре года окончил магистратуру и аспирантуру. Это были потрясающие годы, но мне, в общем, хватило, чтобы понять, что я не хочу оставаться в Англии. Мне Россия ближе, чем какая-либо другая страна, я не планировал становиться эмигрантом. И потом, здесь, в своей стране, было гораздо интереснее и гораздо больше возможностей. Было трудно, но очень динамично. За год до защиты PhD Борис Максимович Фирсов, основатель Европейского университета, предложил мне стать организатором одного из факультетов, и я сразу согласился. У меня почему-то не было моментов мучительного выбора.

Кстати, предотвратить утечку мозгов — это еще одна изначальная миссия нашего университета. Мы говорим, что в Европейском университете можно получить образование, которое по своему качеству и стандартам не хуже, чем во многих ведущих мировых университетах. Мы культивируем международную среду и международные научные связи так, чтобы люди, находясь у нас, не чувствовали, что они как-то изолированы, и не стремились уехать. И это получается.

— В Европейском университете есть иностранные студенты?

— Да. Мы создали магистерские программы на английском языке по энергетической политике в Евразии, по политике и обществу в Евразии, по российской культуре и искусству. Они выигрышны по сравнению со многими западными программами, посвященными России и Евразии. У нас был лозунг: хочешь изучать Россию — учись в России. Study Russia in Russia. Обучалось довольно много студентов, подавляющее большинство из США и Западной Европы, программы были дорогие, цены на уровне мирового рынка.

— Почему были?

— Пандемия остановила приток иностранных студентов. Сейчас их у нас не более пятнадцати, большинство учатся удаленно, а раньше на этих программах было по тридцать-сорок иностранных студентов и больше, и они перемешивались с российскими студентами. Сейчас международная студенческая мобильность остановилась, а на англоязычные программы пришли российские студенты.

В этом году у нас конкурс в два раза выше, чем в прошлом. Мы до сих пор не вполне понимаем, с чем это связано. Может, и с закрытием границ. Точно с расширением географии абитуриентов. Мы видим еще больше активных и сильных студентов в этом году.

— Пандемия актуализировала информационные образовательные технологии, в частности онлайн-курсы. Как вы считаете, этот вектор развития несет больше возможностей или угроз?

— Пока онлайн-образование происходит в каких-то первобытных формах, оно несет больше угроз, поскольку оно плоское. Но могут родиться технологии и методы, которые сделают его насыщенным. Мы небольшой вуз. Наша модель образования ставит на первое место качество, а не количество, персонифицированное индивидуальное обучение в малых группах, а не большой поток. Развитие цифровой образовательной онлайн-среды дает нам шанс преодолеть ограничение, связанное с размером. Можно оставаться небольшими, но наша аудитория может сильно вырасти. Вопрос — хотим ли мы контролировать потребление контента, который производим, или нам не важно, кто и чему у нас учится? У меня пока нет ответа на этот вопрос.

Дихотомию, противопоставление онлайна и офлайна, очного и дистанционного обучения мы должны преодолеть спокойно, интегрируя новые цифровые возможности в тот учебный процесс, который у нас уже есть. Думаю, каждый университет должен найти свою комбинацию этих форм.

— У вас баланс уже выстроился?

— Нет, мы только начинаем. У нас впервые в этом году сформирована программа производства онлайн-курсов.

Передовые университеты в России и за ее пределами вряд ли пойдут на то, чтобы в большей степени перейти на онлайн-образование. Кампус — это часть образовательной технологии, место, в котором нужно находиться. Это еще и капитал, идентичность университета. Если его убрать, то что останется?

Ведь высшее образование — это не передача некоторого количества сведений и развитие навыков. Это и формирование социальной сети, которая останется с вами по жизни. То, что называется Old boys network. Сети выпускников помогают в профессиональной жизни. Если вы посмотрите на банковский сектор, то сможете идентифицировать многих успешных людей как выпускников всего нескольких вузов.

У человека, который окончил хороший университет, прошел через стресс, трудности, неудачи и потом получил диплом, формируется внутренняя уверенность. Мне трудно представить, как ее сформировать онлайн или «на дому».