Рождение корпоративных экосистем

Процесс экосистемной и цифровой перестройки крупного бизнеса сегодня в самом разгаре. В цифровизации отставание невелико — российский крупный бизнес занялся ей практически одновременно со своими иностранными коллегами.

С экосистемами ситуация сложнее: на Западе компании их начали формировать еще в 2000-е годы. Тогда они стали открывать корпоративный инновационный контур и усложнять его за счет включения новых игроков, искать снаружи и внутри корпорации движущую предпринимательскую силу, запускать новые инструменты работы с инновациями. У большинства российских корпораций в то время инновации не были в фокусе внимания — для роста хватало более легких и менее рискованных путей. Однако в 2010-е годы большая часть «низковисящих плодов» оказалась уже сорвана, а конкуренция на многих рынках стала нарастать. Это заставило бизнес пересматривать приоритеты, включая в них инновационное развитие. Для госкомпаний в этом немалую роль сыграла политика "принуждения к инновациям" — обязательные программы инновационного развития заставили госкомпании и обратить внимание на инновации, и начать выстраивать системы управления им.

Российские корпорации, пусть и с некоторым временным лагом, перенимают апробированный в других странах инструментарий работы с инновациями. Как мы увидим далее, часть инструментов используется нашими крупными компаниями с большой охотой, часть — нет. Россия, хотя и отстает, но не драматично, и имеет шанс сократить разрыв.

Разворачивающийся в 2020-м году мировой экономический кризис, связанный с пандемией коронавируса, скорее всего, только усилит и ускорит цифровизацию бизнес-процессов, внедрение «безлюдных» технологий. С другой стороны, кризис провоцирует руководство компаний сокращать бюджеты на инновационное и технологическое развитие, и концентрироваться на решении сиюминутных проблем. В этой ситуации важно сохранить внимание к инновациям: если начавшиеся строиться в предкризисный период корпоративные экосистемы окажутся в состоянии недофинансирования и «административной тени», тогда усилия нескольких лет по их выстраиванию могут быстро обнулиться, а в посткризисный период потребуется длительное время и значительные ресурсы для их восстановления. А восстанавливать придется: как показывает мировой опыт по крайней мере последнего десятилетия, без эффективно работающих инновационных экосистем крупный бизнес сегодня оказывается неконкурентоспособным.

Кризис не вечен и дает возможность накопить потенциал, позволяющий сделать рывок при развороте рынка. Для создания задела можно использовать подешевевшие активы и высвободившиеся человеческие ресурсы. История учит, что самые эффективные кризисные стратегии включают поиск новых возможностей, ниш и идей, умение держать в фокусе управленческого внимания посткризисный горизонт, способность быстро перестраиваться, уметь расставаться со старым, делая ставку на новое. Именно эту функцию должен выполнять в компаниях их инновационный контур, изучению которого посвящена наша работа.

Целью исследования являются анализ практик работы с инновациями в крупных российских компаниях, их сопоставление с наиболее успешным зарубежным опытом и выявление возможностей повышения эффективности инструментов инновационного развития.

Основой для анализа стали интервью, проведенные осенью 2019 года с представителями 20 крупных российских компаний и 15 ведущими экспертами в области инноваций, представителями инновационной инфраструктуры, институтов развития и органов власти, а также материал, собранный из российских и иностранных открытых источников.

Мы надеемся, что проведенный анализ и сделанные выводы окажутся полезны собственникам и первым лицам крупных компаний, их топ-менеджерам, отвечающим за стратегию бизнеса и его инновационное развитие, а также представителям власти, участвующим в формировании инновационной политики государства и определении целей и задач компаний с государственным участием.

Полный текст доклада