Рискуй, иначе отстанешь!

В Советском Союзе существовала довольно стройная система управления наукой, состоявшая из трех ярусов: Академия наук, которая отвечала за развитие фундаментальной науки; отраслевая наука, находившаяся в ведении отраслевых министерств и занятая прикладными проблемами; и заводская наука, обеспечивавшая научное сопровождение серийного производства. После развала Советского Союза Академия наук при всех проблемах, которые у нее были, сохранилась и сохранила вертикаль управления. Заводская наука, теперь корпоративная, сохранилась в той мере, в какой в новых условиях в ней нуждались предприятия и корпорации. И только прикладная наука оказалась в «беспризорном» состоянии. Какие-то отраслевые институты вошли в состав корпораций, какие-то превратились в научно-исследовательские центры, а многие отраслевые НИИ просто исчезли. Но главное, что все они оказались во многом за пределами единой научно-технической политики. И, конечно, это сказывалось на качестве их научно-технической деятельности. Это, в частности, произошло и в авиационной науке.

В 2014 году был принят закон, в соответствии с которым был создан Национальный исследовательский центр «Институт имени Н. Е. Жуковского» (НИЦ), которому была поручена организация и выполнение научно-исследовательских работ и разработка новых технологий по приоритетным направлениям развития авиационной техники. В состав НИЦ были включены ведущие институты отрасли: Институт авиационных систем, Сибирский институт авиации им. С. А. Чаплыгина в Новосибирске, ЦАГИ, Институт авиационного моторостроения имени П. И. Баранова и Научно-испытательный полигон авиационных систем.

Владислав Клочков — выпускник МФТИ, директор департамента стратегии и методологии управления созданием научно-технического задела НИЦ, д. э. н., профессор кафедр «Системы управления экономическими объектами» и «Управление высокотехнологичными предприятиями» Московского авиационного института, ведущий научный сотрудник Института проблем управления РАН. Владислав Валерьевич принимал участие в разработке программ технического перевооружения предприятий авиастроения и в разработке систем поддержки принятия решений для авиастроительных предприятий. Мы встретились, чтобы обсудить пути развития инноваций и прикладной науки.

— Для меня инновации — это то, что раньше называлось научно-техническим прогрессом: новые технологии, новые, более совершенные, эффективные продукты. Хотя, конечно, инновации бывают разными — технологическими, организационными, маркетинговыми и так далее. Но мы в нашем НИЦ имени Жуковского прежде всего сосредоточены на технологических инновациях в наукоемких отраслях, где это занятие дорогостоящее, сложное, требующее работы больших коллективов, больших сроков, больших вложений, научного планирования, научного управления. Конечно, много чего можно и нужно делать «на коленке», в гараже, на основе озарения гениев-одиночек, но все-таки в тех отраслях, о которых я говорю, это большая и серьезная работа, которой приходится управлять, которую приходится планировать.

— Но сейчас в основном делается акцент на коммерческом использовании инноваций, потому что инновацией считается то, что можно коммерчески использовать.

— Разумеется, если сначала делать что-то, а потом думать, как это продать, оно, скорее всего, продаваться будет плохо, особенно если речь идет о таких дорогостоящих, капиталоемких отраслях, как авиастроение. Старосоветский подход, что сначала мы что-то сделаем, а потом будем думать, как это продать, или, тем более, мы сделали, а дальше уже проблемы потребителя — пусть берет, что есть, — сейчас уже не работает. Приходится второй или третий десяток лет преодолевать инерцию мышления у наших инженеров, доказывая, что эти вещи — технические инновации и экономическая эффективность — неразделимы. Другое дело, что в таких отраслях, как авиастроение, коммерческая выгода не является единственным критерием, по которому мы планируем наше развитие, иногда даже не является главным критерием. Иногда приходится какие-то инновации развивать в интересах решения социальных и оборонных задач. Хотя они тоже на самом деле имеют экономическое измерение.

— Оборонные расходы ведь тоже планируются так, чтобы достичь наибольшего военного эффекта при минимальных затратах…

— Если говорить о военном авиастроении, то есть работах, которые наглядно показывают, что на протяжении всех послевоенных лет развитие военной авиационной техники шло по пути, который сейчас откровенно зашел в тупик: прогрессирующее удорожание и усложнение образцов, нарастание времени их создания…

Мы видим, что даже в таких богатых странах, как Соединенные Штаты, их основные программы в этой области (притом что они баснословно дороги) не достигают, по их собственным оценкам, желаемых целей. В результате получается так, что если во время Второй мировой войны достаточно массовые и простые самолеты изготавливались десятками тысяч, причем разными странами, то сейчас боеспособную группировку современных самолетов пятого поколения фактически способны создать только Соединенные Штаты, может быть, в перспективе Китай и Россия. Такую технику не может в разумных количествах приобрести даже какая-нибудь богатая среднеевропейская страна. Ситуация дошла до абсурда, и становится ясно, что это тупик, вызванный именно спецификой этого рынка, на котором существует двусторонняя монополия: есть государственный заказчик, и есть практически монопольный исполнитель, который выбирается в результате формально конкурсных процедур. Дальше возникает обоюдная заинтересованность в том, чтобы продукция была как можно дороже и как можно круче на бумаге. И получается, что тем же американским вооруженным силам приходится воевать с какими-то бородатыми дядьками на тачанках с помощью самолетов, один экземпляр которых стоит сотни миллионов долларов.

Понятно, что в нашей стране приходится трезво задумываться, а туда ли идет эта область. Действительно ли нужно продолжать гнаться до бесконечности вверх или нужно подумать о более здравом и разумном подходе.

Написаны горы литературы, в том числе открытой, об оптимальном планировании, об оптимизации будущих образцов с учетом взаимодействия разных видов и родов войск. Но, к сожалению, нет уверенности в работоспособности всего этого научного аппарата. И существуют сомнения, что он используется в системе тех институтов, где фактически принимаются решения.

— А насколько, по вашему мнению, используется?

— Прямо скажу, что многое решается не по науке, а на основе неформальных договоренностей к сожалению. Отчасти потому, что формальные методы достаточно развиты, но их работоспособность также неполна; они часто требуют таких исходных данных, которые физически слишком долго и дорого собирать.

Кроме того, эти все работы нужно ставить в более широкий контекст: связи военной составляющей, экономики и благосостояния. Обычно рассматривают только одностороннюю связь, то есть, грубо говоря, хватит ли денег на обеспечение заданного уровня обороноспособности.

Но тогда возникает встречный вопрос: а какой уровень обороноспособности, какой уровень военной мощи считать правильным, нормальным, разумным?

В принципе война и военное противостояние — это ведь тоже продолжение экономической борьбы другими средствами. Если рассматривать оборонные расходы с этой точки зрения, то оборонная мощь в терминах институциональной экономики есть некое средство защиты собственности, защиты экономических интересов, защиты от принуждения к сделкам. И с этой точки зрения вполне можно, даже количественно, на более или менее совершенных моделях оценить экономическую эффективность военных расходов. Грубо говоря, сколько мы получим за счет того, что на нас не могут надавить, нам не смогут угрожать или, наоборот, сколько мы потеряем, если мы будем вынуждены подчиняться таким-то решениям в нашей внешней торговле, в выборе наших торговых путей, транзитных маршрутов и так далее. И с этой точки зрения можно оценить: а сколько мы готовы потратить на оборону для того, чтобы максимизировать благосостояние с учетом военных угроз.

Такие модели существуют. Но они гораздо менее развиты, чем традиционные: сколько денег требуется на обеспечение заданной обороноспособности.

А интересы военного заказчика и промышленности, оборонно-промышленного комплекса срослись так, что выгодно разрабатывать и производить более сложные и дорогие образцы, поскольку это максимизирует бюджет обеих сторон и увеличивает их значимость.

— Возвращаясь к проблеме инновационного развития, в чем, на ваш взгляд, состоит отличие планирования инновационного развития от традиционного планирования?

— Если двигаться по стадиям жизненного цикла любого научно-технологического проекта, там сначала идут исследования, потом разработки и потом внедрение в производство. По мере развития проекта снижаются риски, повышается определенность. И наоборот, на ранних стадиях риски настолько высоки, что само планирование здесь становится совершенно непривычным. Для того чтобы получить, особенно в фундаментальной науке и в прикладных исследованиях на ранних стадиях, какие-нибудь результаты, приходится прибегать к венчурному планированию, то есть одновременно начинать поиск во многих направлениях, рассматривать несколько конкурирующих сумасшедших идей. Какая из них «выстрелит» — абсолютно непонятно. Может быть, ни одна. Поэтому именно так должны быть устроены эти проекты: это такой венчурный «веник», у которого много ветвей. И какая из них приведет к успеху, на начальном этапе совершенно неясно.

И очень тяжело бывает преодолеть инерцию мышления людей, пришедших в науку из традиционного бизнеса, как правило, достаточно простого, из традиционного госуправления, где они привыкли к проектам, таким как, например, строительство стадиона к чемпионату мира. Они зачастую этого до сих пор понять не могут, потому что, с их точки зрения, если я вложил средства, то по окончании заданного срока гарантированно должен получить понятный результат.

Так же считают и контролирующие органы. Правоохранительные в том числе. Одна из фундаментальных проблем, которая тормозит инновационное развитие в нашей стране и очень сильно, между прочим, влияет на поведение менеджеров, — это то, что у нас в законодательстве до сих пор пока не прописаны понятия «оправданного риска», «допустимого риска», особенно при расходовании госбюджетных средств. Если научный проект или конкретный какой-то его этап закончился неудачей, правоохранительным органам  непросто объяснить, что отрицательный результат — тоже результат, что он тоже необходим. И что нужно, может быть, 10 таких идей проверить: девять не сработают, а десятая «выстрелит». Ведь это объективные экономические особенности высокорисковых инновационных проектов, начальных стадий исследований и разработок.

А пока этого понимания не будет (причем оно должно быть в том числе и в нормативных актах прописано), у нас будет нынешняя ситуация, когда лица, принимающие решения, опасаются рассматривать прорывные высокорисковые идеи, а предпочитают что-нибудь слегка допилить, на 5% улучшить. Это, скорее всего, получится, но это обрекает науку и промышленность на то, что мы не достигнем прорывного превосходства на рынках. По меткому выражению некоторых наших директоров, они вынуждены постоянно выбирать между нецелевым использованием средств и неэффективным.

А ведь для того чтобы вернуться на утраченные рынки, занятые конкурентами, мало паритета, мало предложить такой же продукт, как у них. Он должен быть качественно лучше, а откуда ж при таких условиях качественное превосходство возьмется?

Все инновационные рынки — это рынки с очень сильной временной конкуренцией. Кто первым встал, того и тапки. Если ты опоздал, рынок достаточно быстро насыщается продукцией лидеров, она там быстро укрепляется, и попробуй ее сдвинь, причем это имеет и вполне объективное экономическое измерение.  Любой предприниматель знает, что временное преимущество очень важно. 

Хорошо было нашим конкурентам в 1990-е, когда мы свой рынок уступали, это был как раз тот участок S-образной, на котором достаточно быстро технологии развивались

Дмитрий Лыков

— В чем тогда должна состоять экономическая мотивация выбора направления инновационного развития? Риск, с одной стороны. С другой — экономика. Как это сочетать?

— Если говорить о приземленных проблемах нашей наукоемкой промышленности, то тут у нас до сих пор действуют очень причудливые институциональные нормы, о которых я, честно говоря, не знал, хотя много лет вроде бы занимался экономикой авиастроения, давно защитил докторскую. Но пока я не пришел в НИЦ имени Жуковского и не узнал некоторые нормы, по которым живет наша авиационная промышленность, я представить себе не мог, что такие чудеса существуют.

Простой пример. Как в учебниках по экономике фирмы, по экономике инновационного развития представляют процесс реализации инновационного проекта? Наукоемкая корпорация видит какие-то требования рынка, видит какие-то технологические возможности, которые ей предоставила наука, и начинает разработку нового продукта. Опытно-конструкторские работы, естественно, стадия затратная — это большие инвестиции. Несколько лет продукт разрабатывается, доводится, испытывается, в определенных отраслях приходится его еще и сертифицировать. И потом инвестиции продолжаются: идет технологическая подготовка производства, строительство новых мощностей, может быть, переналадка, формирование новых техпроцессов. Корпорация продолжает уходить в минус, денежный поток все такой же отрицательный, она влезает в долги. Даже начало серийного производства и эксплуатации в таких отраслях, как наша, еще не означает выход на операционный «плюс» (положительный чистый денежный поток), потому что вначале продукция достаточно дорого делается. В этих отраслях действует эффект обучения, поэтому сотый самолет будет доставаться достаточно быстро и дешево, но первый, второй, десятый — дорого и с высокой трудоемкостью. Далее они поступают в эксплуатацию, и там зачастую приходится продавать первые образцы с какой-то скидкой, поскольку они страдают «детскими болезнями». Эти «детские болезни» производителям в рыночной экономике приходится излечивать за свой счет. То есть даже в первые годы серийного производства корпорация продолжает уходить в большой минус, и только затем постепенно она начинает выходить в операционный плюс, и, может быть, через много лет эта программа окупится. Вот так устроены денежные потоки в классическом представлении. Я думал, что так оно и у нас.

Понятно, что в таких капиталоемких отраслях с таким длинным жизненным циклом, как авиастроение, сами по себе даже успешные корпорации вроде «Боинга», «Эйрбаса» не выжили бы, они не протянули бы эти первые пять, а иногда и десять лет, они не смогли бы расплатиться потом с кредитами без господдержки. Легко посчитать, во что превратится сумма к возврату через 20 лет, даже при относительно небольшом проценте. Я думал, что у нас так же, просто эта господдержка меньше. Мне и в голову не могло прийти, как у нас, оказывается, все устроено.

По государственным программам развития таких отраслей, как авиастроение, государство финансирует ОКР, финансирует разработку нового образца, являясь заказчиком. То есть вроде как не ОАК нужно, чтобы появился МС-21, а Минпромторгу. Он покупает его разработку у Объединенной авиастроительной корпорации. Что получается? То, что для нормальной корпорации в рыночной экономике — расход средств, вложения в будущее (и, естественно, хотелось бы, чтобы это как можно скорее закончилось, как можно дешевле стоило), то для наших корпораций — источник дохода. Потом, когда они приходят к серийному производству, они уходят в минус, терпят убытки, имеют массу чисто технических проблем, поскольку с производством и реальным продуктом возиться нужно. А пока они разрабатывают новый продукт за государственные деньги, они могут даже получать прибыль.  В результате у предприятий отсутствуют стимулы к тому, чтобы разработка была дешевле и короче? Но поскольку у нас новое все-таки появляется, взлетает, запускается, то видимо, уже действуют какие-то неэкономические мотивы и стимулы. Мотивируется это необходимостью финансовой поддержки науки и промышленности. Что так делают во всем мире. И действительно, Airbus, особенно в первое десятилетие его существования, европейские правительства практически полностью компенсировали разработку новых изделий, освоение их производства, но это делалось на возвратной основе. Эти вложения можно было не возвращать, только если, допустим, программа не вышла бы в плюс. Но так, чтобы можно было напрямую получать с этого доход, — до этого никто не додумался.

— Есть разного рода стратегии и описания инновационного развития, у того же Глазьева, на которого вы ссылаетесь в своих работах. У Карлоты Перес. Как их представления накладываются на эту нашу картину?

— Они занимаются общей теорией инновационного развития, так скажем, на макроуровне. И то, чем мы занимаемся, естественным образом встраивается в те фундаментальные основы, которые этими людьми заложены. Скажем. Глазьев — это прежде всего теория технологических укладов, продолжение логики Кондратьева, Шумпетера, длинные волны, S-образные кривые, инновационный цикл.

Есть важный момент, который необходимо учитывать при планировании не только инновационного, но и просто коммерческого развития в наших отраслях: обязательно нужно знать, на какой стадии инновационного цикла находится твоя отрасль, твой рынок в настоящий момент. Без этого, без привязки ко времени, адекватные стратегии невозможны. Вот простые примеры. Сколько было редакций и новых проектов стратегии развития авиационной промышленности? Мы их критиковали до образования НИЦ, а когда он образовался, мы уже от имени НИЦ даем заключения на них. Такое впечатление, что для их составителей существует отдельно коммерческая стратегия, в которой они обещают завоевать какую-то долю рынка, выйти на рентабельность, и отдельно — стратегии инновационно-технологического развития. Нет понимания того, что эти вещи тесно взаимосвязаны. Но ведь чтобы писать стратегию развития авиапрома,  надо понимать хотя бы примерно, что современное мировое авиастроение как раз вышло на полочку S-образной кривой, то есть совершенствование характеристик в рамках нынешних технологий замедлилось, уже практически остановилось.

А из этого следует целый ряд практически важных рыночных выводов, как раз по поводу завоевания рынков и возврата на утерянные рынки. Хорошо было нашим конкурентам в 1990-е, когда мы свой рынок уступали, это был как раз тот участок S-образной, на котором достаточно быстро технологии развивались. И когда вместо Ту-154 пришел Airbus с А-320, он обладал необходимым прорывным превосходством: Ту сжигает 5 тонн топлива на час полета, А-230 – 2,5. И достаточно быстро, особенно после подорожания керосина, это превращается в тот мотив, который заставляет авиакомпании поставить старую технику на стоянку, даже если на ней еще можно летать, полностью заместив ее по чисто экономическим причинам. А вот в обратную сторону сыграть и теперь выгнать «Эйрбас» и «Боинг», если техника уже вышла на полочку S-кривой, — поди попробуй. Ведь даже если твой продукт лучше, то вряд ли больше, чем на какие-то там проценты, на копейки.

Если этого не знать, тогда, конечно, можно ставить амбициозные и совершенно нереалистичные цели рыночного развития. До сих пор на уровне руководителей считается, что есть серьезные люди, которые занимаются промышленными программами, а есть те, кто придумывает всякие излишества, надстройки в виде инноваций, новых технологий. Как будто делается одолжение: положено, чтобы они были, — ну, давайте мы что-нибудь ритуальное на эту тему пропишем. А  без прорывных инноваций, без перехода на новый технологический уклад никаких рынков не вернешь не завоюешь.

— А можно планировать эти прорывы?

— Приходится. Потому что такие отрасли, как авиастроение, где технологические инновации требуют многомиллиардных вложений, требуют дорогостоящей экспериментальной базы, работы многотысячных коллективов, которые еще надо где-то выучить. Поэтому хотим — не хотим, но приходится планировать будущие революции. Для этого, конечно, надо полностью отрешиться от кондовых представлений о планировании, что на входе я вложил такую-то сумму и на выходе гарантированно должен получить такой-то результат. Нет, ты вначале посей в 10 мест, может быть, относительно небольшие суммы, потом посмотри, что взошло, покажи работоспособность самой идеи, может, на простых моделях, оценках, на каких-то примитивных лабораторных экспериментах. А когда доказали — движемся дальше, — тогда мы готовы тратить чуть большие деньги. Из тех десяти идей оставили четыре, в них уже готовы вложить, чтобы создать какие-то полунатурные макеты. Из них две работают — отлично, теперь мы готовы переходить к опытным образцам, и так далее. Эта система шагов называется уровнями готовности технологий, и это важный инструмент для управления высокорисковыми проектами.

— Многие считают, что проблема в том, что у нас в значительной мере все высокотехнологичное, сложное производство огосударствлено, и поэтому не работают те механизмы, о которых вы говорите?

— Тут мы переходим в такую философскую сферу, как выбор между государственной и частной экономикой. И на этот счет достаточно уже сказано и написано, я лишь замечу, что на уровне достаточно крупных организаций эта разница размывается. В корпорации, в которой работают десятки тысяч человек, механизмы частного интереса уже так не работают, как в маленькой фирме. Там уже проявляются в полный рост все многократно изученные институциональные проблемы, например проблема тех же агентских издержек.

У нас есть отдельные примеры, причем даже относительно успешные, — присутствия частного капитала в авиастроении. Тот же «Иркут» при Федорове, который потом влился в ОАК и был у нас наиболее успешным предприятием. Но если бы Федоров был красным директором в советское время, я думаю, результат был бы примерно такой же.

— То есть в этом случае многое определяется личностью?

— Безусловно, определяется, но та система, которую мы сейчас пытаемся выстроить в авиастроении и авиационной науке, нацелена на то, чтобы работа корпорации от личности зависела меньше. Для начала потому, что проекты становятся еще больше и еще сложнее.

Ведь те генеральные конструкторы, имена которых прославлены в веках, — это прежде всего гениальные системщики. Они умели увидеть и у себя в уме выстроить всю картину взаимосвязи разных элементов своего продукта, в котором тысячи подсистем, деталей, узлов. И соответствующую картину кооперации в промышленности, в науке, где сотни разных организаций. Но понятно, что возможности человеческого мозга небезграничны, поэтому еще в те годы, в середине XX века, и у нас, и за рубежом приходилось выстраивать регулярные методы управления, начиная с сетевого планирования, а сейчас это тем более необходимо. Кстати, то же NASA играет роль не только центра авиационной и космической науки и техники, но и поставщика управленческих решений, методик для других отраслей промышленности, экономики. Те управленческие подходы, которые там были развиты и доведены иногда до стандартов, дальше распространялись во многие другие отрасли. О такой роли нам пока приходится только мечтать, но мы и начали недавно. Наши подходы нацелены на то, чтобы от опоры на гениев перейти к некому регулярному управлению на основе расчетов, фактов и регулярных процедур.

— Ваш центр управляет всей авиационной отраслевой наукой?

— Да. Как управляющая структура.

— И входит в ОАК?

— Нет. Для нас принципиально важно, что отраслевая наука как первое звено в инновационной цепочке должна быть отделена от промышленности, причем в том числе институционально. Тому есть несколько причин. Во-первых, промышленность в принципе имеет достаточно короткий, как ни смешно это звучит по нашим меркам, горизонт планирования. Те технологии, которые сейчас надо разрабатывать, полетят лет через 20–30–50. А промышленность вынуждена мыслить более короткими горизонтами, потому что у нее определенные коммерческие планы, интересы акционеров и так далее.

Во-вторых, поскольку отраслевая наука и у нас, и за рубежом, как ни странно кому-то покажется, работает под крылом государства, как то же NASA, и должна проводить государственный интерес в том, какие конкретно технологии разрабатывать и развивать. Если это полностью отдать на откуп корпорациям, то это будет, во-первых, достаточно краткосрочно, во-вторых, это будет ориентировано исключительно на коммерческую выгоду. Если, конечно, корпорации работают в здоровой рыночной среде. А то, что есть страна со своими специфическими нуждами, — это их не должно интересовать, они — бизнес. Государственный же интерес может и должна проводить именно отраслевая наука, руководствуясь государственными интересами, выстраивая централизованное целеполагание от тех генеральных целей, которые ставит страна в данном случае перед авиацией. Например, в гражданской сфере она хочет повышения доступности авиаперевозок, их качества, безопасности, экологичности. А дальше уже нужно считать, какими конкретно мерами этого можно достичь. То есть вопросы о том, кто должен заниматься прикладной наукой, государство или корпорации, — это вопросы горизонта планирования, вопросы целеполагания.

А в Соединенных Штатах и в объединенной Европе проявляется еще один мотив, по которому наука должна работать под крылом государства. Корпораций может быть в достаточно большой стране несколько, и много конкурирующих продуктов. С экономической точки зрения выгоднее, чтобы на основе одного и того же научно-технического задела, на основе одних и тех же технологий выпускалось несколько конкурирующих, пусть даже близких по параметрам продуктов. Это — рост серийности, это — распределение постоянных затрат на большие объемы выпуска. Если же эти прикладные НИР вынуждены были бы вести сами корпорации, каждая сама для себя, это приводило бы к дублированию затрат. Поэтому за рубежом в той же рыночной экономике корпорации с удовольствием пользуются результатами государственной науки. Правда, там они участвуют в софинансировании, причем достаточно щедро, например больше половины бюджета NASA по авиационным программам — это софинансирование со стороны корпораций. То есть они не растаскивают науку по своим углам, чтобы делать самим для себя, они вносят свой вклад в общую экспериментальную базу, в общие научные площадки, где разрабатываются технологии в интересах сразу нескольких конкурирующих производителей. То есть по чисто экономическим причинам правильнее, чтобы прикладная наука была отдельной и была государственной.