Стволовые клетки для корпорации

Биг фарма ищет все новые и новые интерфейсы для работы со стартапами и небольшими компаниями. Вице-президент компании Bayer Джон-Эдвард Батлер-Рансохофф считает, что от этого выигрывают обе стороны
Стволовые клетки для корпорации
Джон-Эдвард Батлер-Рансохофф, вице-президент по развитию инновационных и партнерских стратегических проектов компании Bayer
Фотография предоставлена Bayer

Взрыв новых знаний в биологии и биотехнологиях породил много небольших компаний, обладающих сильными компетенциями в узких нишах. И они стали поставщиками крупных фармкомпаний. Более того, биг фарма заинтересована в том. чтобы профильные стартапы экономили ее время и деньги на поиск новых идей. О схемах такого партнерства очень больших и совсем маленьких мы говорим с доктором Джоном-Эдвардом Батлером-Рансохоффом, вице-президентом по развитию инновационных и партнерских стратегических проектов компании Bayer.

Что такое Bayer 

 Инновационная компания со 150-летней историей, занимающая ключевые позиции в сфере здравоохранения и сельского хозяйства в мире. Продажи глобальной корпорации в 2016 году составили 46 769 млрд евро, рост к 2015 году — 3,5%. Инвестиции в R&D — 4,7 млрд евро. У компании более 115 тыс. сотрудников. Основные направления фармацевтического подразделения — кардиология, онкология, офтальмология, гематология и женское здоровье. Производства размещены в Европе, США, Латинской Америке и Азии

— У Bayer длинная история. С каких пор компания практикует сотрудничество с внешними партнерами — университетами, научными группами, маленькими и большими компаниями?

— Компании Bayer больше ста пятидесяти лет. Я работаю в ней только лет тридцать, поэтому могу рассказать только часть нашей истории. Мы всегда были открыты к инновациям. Просто сам термин «открытые инновации» появился лет десять назад, и я не могу сказать, что это привело к какой-то революции в фарме. Просто все, не только Bayer, но и другие крупные фармацевтические компании, начали осознавать, что необходимо самим более активно искать внешние источники инноваций.

— Как раз лет десять назад в биг фарме велась большая дискуссия о кризисе в отрасли и о смене парадигмы развития: молекул выходило на рынок все меньше, а инвестиции в них росли несоразмерными темпами. И тогда выход виделся в расширении сотрудничества с малыми компаниями и в разделении рисков. Произошел ли такой поворот в Bayer?

— Я бы не сказал, что в то время у компании был кризис с внутренними разработками или что их стало сложнее вести. Скорее было так: в целом по отрасли вследствие разных причин количество новых препаратов, которые доходили до конца цепочки разработки, оставалось примерно одинаковым в течение многих лет, в то время как стоимость разработки каждого препарата увеличивалась. Тому есть целый ряд причин. Во-первых, ужесточение регулирования, во-вторых, ужесточение политики включения препаратов в государственные схемы страхования и возмещения. Но не это придало импульс развитию инициатив в рамках открытых инноваций, которые мы сейчас обсуждаем. Речь шла о том, что фарминдустрии нужно начинать больше исследовательских проектов по разработке новых мишеней, действующих веществ, причем уходя во все более узкие показания. И для того, чтобы в конце цепочки увеличилось количество новых препаратов, нам нужно было идти в начало цепочки и расширять спектр источников, из которых мы набираем это начало цепочки. Именно в этот момент отрасль начала говорить о формате открытых инноваций. Но мы, повторюсь, всегда были открыты к внешним инновациям. Благодаря новым знаниям в биологии и в биотехнологиях, появлению новых биологических технологий мы можем начинать исследования по гораздо большему количеству мишеней и целевых действующих веществ.

magnifier.png Разделение рисков в начале цепочки существует между нашей компанией и, например, отраслью венчурного капитала. С одной стороны, мы с помощью внешних инноваций и инвестиций более равномерно распределяем свои риски, но с другой стороны, мы распределяем и возможные прибыли

— Вы получаете больше широких знаний и предложений от внешних источников, а насколько важен резон разделения рисков?

— Разделение рисков в начале цепочки существует между нашей компанией и, например, отраслью венчурного капитала, которая вкладывается в стартапы. Разделение рисков — это вопрос договорных условий. С одной стороны, с помощью внешних инноваций и инвестиций мы более равномерно распределяем свои риски, но с другой стороны, мы распределяем и возможные прибыли. Именно поэтому сегодня действительно очень важно, чтобы компания грамотно распределяла свои усилия между внутренними и внешними инновациями: риски, конечно, распределяются в партнерских проектах, но и прибылью приходится делиться.

— В каких областях и направлениях вы чаще обращаетесь к внешним источникам?

— Мы открыты для новых идей по стратегически важным для нас направлениям: сердечно-сосудистые заболевания, онкология, женское здоровье.

— Какова доля проектов, связанных с внешним партнерством, в общем объеме разработок?

— Нет какой-то точной цифры, которой я мог бы поделиться. Это всегда зависит от характера партнерства и стадии развития проекта. Доля может доходить до пятидесяти процентов.

— Можете ли вы рассказать о каких-то наиболее запомнившихся партнерствах?

— Конечно. Один из важных продуктов последних лет — разработка американской биотехнологической компании Regeneron Pharmaceuticals, которую мы совместно выводили на рынок. Это препарат-бестселлер против возрастной макулярной дистрофии Эйлеа. В США препарат реализует Regeneron, на других рынках — Bayer. На момент подписания соглашения с Bayer Regeneron была уже сформировавшейся биотехнологической компанией, а, например, биотехнологическая компания Onyx Pharmaceuticals была небольшой, когда мы с ней заключали партнерское соглашение по исследованию ингибиторов киназ для терапии онкологических заболеваний, один из которых потом вышел на рынок под брендом «Нексавар». Компания обладала глубокими знаниями о киназах и их ингибиторах, мы предоставили экспертизу в области химического синтеза и оптимизации лидирующих молекул, а также совместно разработали дизайн клинических исследований. Потом компания разработала, в том числе на деньги от лицензионного соглашения, портфель продуктов для лечения рака, и в 2015 году ее купила крупная биотехнологическая компания Amgen.

magnifier.png Regeneron на момент подписания соглашения с Bayer была уже сформировавшейся биотехнологической компанией, а, например, биотехнологическая компания Onyx Pharmaceuticals была небольшой

— Есть ли примеры партнерства с академическими институтами?

— У нас совместный проект с Немецким центром исследований в области рака (DKFZ) в Гейдельберге. Он ориентирован на поиск новых мишеней в сфере онкологии и на возможные совместные разработки. За время сотрудничества были инициированы различные проекты, в некоторых из них появились перспективные кандидаты в препараты, и сейчас они находятся на разных стадиях разработки. Мы совместно работаем над совершенно новыми мишенями. У нас очень тесное партнерство с американским институтом Broad, созданным Гарвардским университетом и Массачусетским технологическим институтом.

— Я знаю, что многие крупные компании создают различные формы опеки стартапов. У кого-то это инкубаторы или акселераторы, фонды. Два ваших проекта, CoLaborator («КоЛаборатор») и Grants4Apps, больше похожи на образовательные проекты. Сколько в них благотворительности, а сколько бизнеса?

— Безусловно, это бизнес-решения. Вы можете спросить других людей, они могут сказать вам что-то другое, но, с моей точки зрения, это основа для потенциальных бизнесов, и, как в любом бизнесе, здесь есть момент, где выигрывают оба партнера. У нас нет инкубаторов в традиционном формате, мы предоставляем инфраструктуру, где стартапы могут работать, однако мы не финансируем проекты и не приобретаем их долю. Зачем же это делается? Затем, чтобы предоставить и получить доступ к информации, к новым научным знаниям раньше конкурентов. Я уже говорил, что многие маленькие компании в своих узких секторах могут иметь очень хорошие компетенции. Мы смотрим на эти маленькие компании и в конечном итоге понимаем, в правильном или в неправильном направлении они движутся. Мы видим это раньше, чем все остальные, в этом и есть бизнес-преимущество. А небольшие компании имеют возможность оценить свою ценность для индустрии на раннем этапе, и в этом их преимущество.

magnifier.png У нас нет инкубаторов в традиционном формате, мы предоставляем инфраструктуру, где стартапы могут работать, однако мы не финансируем проекты и не приобретаем их долю

— А можно наивный вопрос? У них есть свои разработки, вы на них смотрите. А потом можете сами за них взяться?

— Очень коротко отвечу: за тридцать лет в бизнесе я не видел, чтобы такое произошло хотя бы раз. Я вам даже больше скажу и приведу пример: Bayer — один из учредителей венчурного фонда, и я там член инвестиционного комитета. Так вот, если на повестке дня заседания стоит презентация какой-либо компании инвесткомитету и эта компания работает в той области, где работает Bayer, я заранее говорю, что в этом заседании не могу участвовать. Мы очень, очень строго к этому относимся. Если вы ко мне завтра придете и скажете: «У меня прекрасная идея», — мы сначала с вами подпишем соглашение о неразглашении, и только потом я буду слушать, как вы эту идею будете мне излагать. И перед тем, как я вас передам экспертам, мы подписываем соглашение о дальнейшем сотрудничестве. Никогда не происходит такого, что сначала работа, потом соглашение. И это в интересах обеих сторон. Встреча со стартапом как первое свидание. Сначала свидание, потом женитьба, дети потом, не наоборот. Бывает, эксперты говорят, что идея пока недотягивает до договорных отношений, тогда мы можем устроить одну-две встречи со стартапом, чтобы посоветовать, как дойти до фазы договорных отношений.

— Что все-таки в ваших программах получаете вы и что — стартапы? Это же некое отвлечение ваших ресурсов. Хотя вы говорите, что у вас нет отдельных бюджетов на стартапы, нет каких-то особых фондов, все равно это вложения как минимум человеческих ресурсов. Не возникает иногда такого ощущения: зачем я вожусь с этим детским садом?

— Вопрос о детском саде неоднозначен, возможно, кто-то иногда думает и так. Но большинство моих коллег считают, что в этом есть резон. Каждый раз, когда мы отбираем стартап, мы садимся и очень тщательно анализируем, насколько время наших людей, выделенное на взаимодействие, будет уравновешиваться вероятностью получения вот того самого раннего доступа к релевантным инновационным идеям. Вложенные временные ресурсы иногда окупаются, а иногда нет. Стартапы получают опыт и прямой доступ к экспертизе большой компании. В чем заключается преимущество для стартапа? Обычно стартап — это несколько людей, допустим, они очень хорошие специалисты по какому-то одному ферменту и что-то понимают в химии. Но чтобы с помощью этого фермента сделать препарат, нужно очень много всего: опыт, человеческие и другие ресурсы. И мы дополняем цепочку до производства препарата. На нас, как правило, клиника, поэтому они серьезно выигрывают от партнерства с большой компанией.

magnifier.png Каждый раз, когда мы отбираем стартап, мы садимся и анализируем, насколько время наших людей, выделенное на взаимодействие, будет уравновешиваться вероятностью получения раннего доступа к релевантным инновационным идеям

— Есть дли у вас конкретные примеры партнерств со стартапами из ваших программ?

— В рамках «КоЛаборатора» у компании нет задачи поиска новых кандидатов в молекулы или чего-то вроде того. Тем более что в таких программах обычно участвуют стартапы с идеями для разработки молекул и с идеями развития технологий. Например, это участники берлинского «КоЛаборатора» Provitro AG, компании, которая занимается изучением молекулярных патологий в доклинических и клинических исследованиях. Наше партнерство строится на экспертной поддержке, в отдельных случаях на предоставлении необходимой инфраструктуры для исследовательской деятельности. У нас есть ряд совместных проектов с участниками «КоЛаборатора», но они остаются независимыми компаниями.

— Означает ли это, что Bayer отбирает стартапы как раз в тех областях, где у него мало своих компетенций?

— Не совсем так. Мы размещаем в «КоЛабораторе» те стартапы, при работе с которыми может произойти взаимное «опыление» — обмен экспертизой друг с другом. Сейчас фармацевтические компании стараются использовать новые технологии, которые раньше не входили в их модель бизнеса. Например, цифровые технологии. Мы действительно открываемся этому направлению, мы туда смотрим, чтобы найти какие-то бизнес-возможности. Иногда можно услышать, что это обозначает «смену парадигмы», что скоро будет невозможно успешно вести бизнес без этих технологий. Компании Bayer более ста пятидесяти лет, и я убежден, что еще через сто пятьдесят лет она будет продавать вам высококачественные, эффективные и безопасные лекарства, и это будет основой нашего бизнеса. Что могут дать цифровые технологии компании? Они могут этот процесс доведения лекарства до пациентов сделать более эффективным. Они могут усовершенствовать, например, процесс сбора информации о терапевтической эффективности и безопасности препарата.

— Но они могут ускорить не только продвижение препарата, но и поиск самой новой молекулы...

— Цифровые технологии действительно могут ускорить процесс исследований и разработок. Так что — да, мы интересуемся такими биоинформационными стартапами.

magnifier.png В России Bayer предоставляет научным стартапам экспертизу в приоритетных для себя терапевтических областях. Партнер проекта —биологический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова

— Вы сейчас были на мероприятии, смотрели российские стартапы в рамках проектов CoLaborator и Grants4Apps. Какие у вас впечатления?

Bayer запустил в России свой третий научный инкубатор «КоЛаборатор» для исследовательских компаний на ранней стадии развития. Два других «КоЛаборатора» работают в США и в Германии. В России в рамках проекта Bayer предоставляет научным стартапам экспертизу в приоритетных для себя терапевтических областях. Партнер проекта — биологический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова. В июне этого года Bayer подписал с МГУ соответствующее партнерское соглашение. На данный момент первый отбор проектов в инкубатор пока еще не прошел, но первые намеки, которые мы видим, интересны. Сейчас речь идет о научных группах, и им нужно время, чтобы они могли выразить свои идеи в виде бизнес-возможностей. А что касается российского научного потенциала, то он уже давно продемонстрирован, поэтому я думаю, что, играя вдолгую, совершенно необязательно в самом начале пути ожидать каких-то результатов. В рамках проекта по цифровым технологиям Grants4Apps в этом году было подано более 200 заявок, из которых эксперты отобрали пять, и они проходили трехмесячную программу в коворкинге офиса Bayer в Москве. Из российских стартапов на конкурс в глобальный акселератор подали заявки два стартапа. Один вошел в десятку лучших (TeleMD — проект, который занимается организацией коммуникаций между врачами, пациентами и другими заинтересованными сторонами на основе искусственного интеллекта) — это уже хороший результат. Bayer отбирает максимум пять проектов, они проходят доработку в глобальном офисе компании и получают финансовую поддержку до 50 тысяч евро.




Темы: Интервью

Еще по теме
Как удерживать отраслевое технологическое лидерство, что такое эффективный корпоративный НИОКР и почему не нужна цифрови...
Он занимается «запрещенной химией», создает материалы, которые невозможно создать, и знает, ради чего живет каждый день
Сельское хозяйство претерпевает революцию. Новые технологии точного земледелия позволяют резко повысить производительнос...