Великие фирмы, о которых никто не знает

В 90-х годах прошлого века немецкий экономист Герман Симон разработал концепцию компаний — «скрытых чемпионов» (КСЧ), описывающую уникальный и малоизвестный слой бизнеса. В процессе многолетних наблюдений он и его коллеги выявили мощную когорту региональных семейных предприятий Германии и ряда соседних немецкоязычных стран Европы (схожие компании были затем обнаружены и во многих других странах мира), имеющих долгую и успешную историю ведения бизнеса на мировой арене: так, в Германии на их долю приходится порядка 25% общего объема экспортной выручки.

В основной своей массе КСЧ относятся к числу достаточно долго функционирующих компаний среднего бизнеса, которые уже на начальном этапе своего развития концентрируются на узкоспециализированных рыночных сегментах и быстро выходят на глобальные рынки сбыта своей продукции.

Концепция «скрытых чемпионов», предложенная Германом Симоном довольно быстро получила широкое признание в исследовательском сообществе, а в последние годы она также стала пользоваться повышенным вниманием чиновников — разработчиков стратегий национального экономического развития. Причем особенно хорошо она прижилась в странах Азиатско-Тихоокеанского региона (в частности, в Южной Корее, на Тайване, в Малайзии, и Сингапуре), в которых был запущен целый ряд амбициозных госпрограмм, направленных на искусственное «выращивание» и дальнейшее стимулирование роста инновационно-ориентированных национальных компаний среднего бизнеса, способных в дальнейшим стать глобальными «скрытыми чемпионами».

Последние тридцать с лишним лет Герман Симон успешно руководит деятельностью международной компании Simon-Kucher & Partners, которая стала признанным мировым лидером в сфере ценового и инвестиционного консалтинга.

 

— Доктор Симон, не могли бы вы вкратце рассказать об истории возникновения концепции «скрытых чемпионов»?

— В моей «первой» жизни я в течении шестнадцати лет был университетским профессором в Германии. В 1986 году ФРГ впервые с момента окончания Второй мировой войны вышла на первое место в мире по общему объему экспорта. И один из моих коллег тогда задал мне вопрос, в чем заключаются главные причины этого экспортного прорыва нашей страны. Я не сразу смог на него правильно ответить, поскольку сначала в голову приходят мысли о крупных немецких корпорациях: Mercedes, BMW, Siemens, — о которых знают все. Однако в результате более внимательного изучения этого феномена я обнаружил, что на самом деле основными виновниками быстрого роста немецкого экспорта являются не они, а компании среднего размера, которые в своей стратегии жестко нацелены на то, чтобы стать глобальными лидерами. После этого я потихоньку начал собирать более подробную информацию о таких фирмах, открывать для себя их названия и специфику работы, и в 1990 году мне наконец пришла в голову мысль назвать эту группу «скрытыми чемпионами».

— Ваша первая книга о «скрытых чемпионах» вышла в 1996 году. Прошел уже двадцать один год, изменились ли за это время критерии отнесения компаний к разряду КСЧ?

— Критерии не претерпели значительных изменений. Главный из них — компания должна входить в тройку мировых лидеров в своем рыночном сегменте или быть первой на своем континенте. Но второй критерий — максимальный размер таких компаний (годовой объем их продаж) — все же пришлось постепенно корректировать. В моей первой книге был обозначен потолок в один миллиард долларов. Спустя десять лет общая картина заметно изменилась: многие из исследуемых компаний преуспели на рынке, и во второй версии мне пришлось поднять планку до трех миллиардов, причем на этот раз я в качестве основной денежной единицы уже использовал евро. А в последней, третьей, книге, которая была опубликована на немецком языке четыре года назад, максимальный размер по обороту был поднят еще раз — до пяти миллиардов евро.

И эти корректировки объективно отражают изменившуюся общую картину, поскольку сегодня размеры КСЧ в среднем выросли от пяти до десяти раз по сравнению с тем, что было двадцать лет назад.

Что касается третьего основного критерия, то есть того, чтобы эти компании были плохо известны широкой публике, он сохранился в неприкосновенности, как и первый. Несмотря на то что бизнес очень многих из таких компаний стал более крупным, они до сих пор предпочитают особо не светиться, оставаясь в тени.

— Можете ли вы выделить типичные фазы развития КСЧ? Как они появляются?

— Я рассматриваю прежде всего такие компании, которым уже удалось стать глобальными или континентальными чемпионами в своей рыночной нише.

Иными словами, имеет место изначальное «смещение отбора»: компании, которые не смогли превратиться в мировых лидеров, то есть «выпали из телеги по дороге», просто не входят в наш список кандидатов. Но, на мой взгляд, было бы очень важно выявить некие общие закономерности, благодаря которым компании постепенно превращаются из локальных рыночных игроков в мировых лидеров. На примере Германии можно видеть, что начало такого превращения возникает очень рано, можно даже сказать, что у немецких компаний ориентация на глобальные рынки изначально заложена на генетическом уровне. Причина этого в значительной степени кроется в самой истории Германии: вплоть до конца девятнадцатого века у нас практически не было единого государства, нынешняя Германия на протяжении веков представляла собой территорию, на которой существовало множество отдельных независимых образований. Еще в 1880 году насчитывалось двадцать три монархических государства и три республики! Поэтому какой-нибудь немецкий предприниматель того времени, основной бизнес которого находился, скажем, в Мюнхене и который хотел бы расширить его, создав новое производство или сбытовую контору во Франкфурте или Берлине, автоматически становился экспортером! Естественное стремление выйти за пределы своего небольшого региона-государства играло огромную роль в стратегии большинства немецких компаний, и именно эта особенность немецкого предпринимательского характера лежит в основе экспортного бума современной экономики Германии.

— Последние несколько десятилетий во всем мире наблюдается устойчивый рост интереса к компаниям-«газелям», быстрорастущим фирмам, которые зачастую рассматриваются в качестве основных катализаторов общего экономического подъема. В чем, по вашему мнению, схожи и чем принципиально отличны друг от друга «скрытые чемпионы» и «газели»?

— Между ними довольно много общего. Прежде всего, можно констатировать, что большинство КСЧ одновременно являются и «газелями» (среднегодовой рост КСЧ, согласно оценкам ряда исследователей, составляет около 10%. — «Стимул»). Но фундаментальная разница в том, что все КСЧ — глобальные компании, стремящиеся быть максимально широко представленными на международном уровне. А значительное число «газелей» — это компании, добившиеся серьезного роста исключительно внутри своих стран (особенно много таких примеров в Китае и США). Таким образом, критерий глобализации выявляет достаточно четкую границу между этими двумя концепциями. Тем же американским «газелям» зачастую просто неинтересно работать за пределами США, ну или в лучшем случае они рассматривают в качестве дополнительных рынков сбыта схожие по своим социокультурным характеристикам англоязычные страны (соседнюю Канаду, Великобританию и так далее).

— А как обстоят дела с КСЧ в США?

— По общему количеству КСЧ американские компании на втором месте после немецких. Но если брать в расчет среднее число таких компаний на душу населения, позиции США намного скромнее. И в целом слой средних компаний в Америке довольно тонкий, причем значительная их часть сконцентрирована внутри Кремниевой долины, в хайтек-секторах. В традиционных же отраслях промышленности американских «скрытых чемпионов» глобального масштаба очень мало.

И здесь я бы хотел упомянуть о другой серьезной проблеме, с которой сегодня сталкиваются многие промышленно развитые страны мира. Еще примерно лет за десять до мирового кризиса 2008 года в среде экономистов-теоретиков превалировала общая идея, что в современном мире происходит постепенный переход от промышленно ориентированного общества к обществу, в котором основной акцент будет делаться на сектор услуг, сервисную сферу. И в целом ряде крупнейших мировых экономик — в США, Великобритании, Франции — на протяжении довольно длительного времени эта идея успешно реализовывалась на практике. А вот в Германии подобного массового переключения внимания на сервисный сектор, по сути, так и не произошло: до сих пор на долю промышленности в нашей стране приходится порядка четверти ВВП. После кризиса же общее настроение теоретиков — да и практиков — резко изменилось: в частности, на первый план снова вышла тема создания новых рабочих мест в национальных экономиках. И вдруг оказалось, что большинство крупнейших компаний в сфере услуг (те же McDonald’s, Starbucks, Hilton, Marriott), продолжая расти, вполне успешно создают новые рабочие места, однако бо́льшая их часть приходится не на те страны, в которых располагаются штаб-квартиры этих компаний, а на страны третьего мира — Китай, Индию, Бразилию и прочие. В то же время многие промышленные компании, в отличие от сервисных, по-прежнему обладают значительным потенциалом для того, чтобы помимо новых зарубежных производств создавать дополнительные рабочие места и на «родном», внутреннем рынке. Особенно эффективны в этом плане именно промышленные компании среднего размера, в частности КСЧ. За последние пятнадцать лет только немецкие КСЧ создали в общей сложности около полутора миллионов новых рабочих мест. Да, лишь около пятисот тысяч из них появились внутри Германии, остальные — за ее пределами, но и эти пятьсот тысяч — очень серьезный прирост, причем значительная его доля пришлась на высококвалифицированные профессии.

— Какие страны идут после Германии и США по количеству КСЧ?

— Много таких компаний в странах Скандинавии. Очень большой потенциал роста числа КСЧ сегодня есть у Китая. На мой взгляд, именно китайские компании станут главными конкурентами немецких «скрытых чемпионов». По крайней мере, в ходе моих встреч с местными предпринимателями я постоянно ощущаю большую заряженность, энтузиазм по отношению к генеральной идее вырасти в компанию —«скрытого чемпиона». Китайские бизнесмены не боятся рисковать, они готовы к тому, что с первого раза у них может ничего не получиться.

— Какие элементы стратегии «скрытых чемпионов» вы могли бы выделить в качестве их ключевого ноу-хау?

— На мой взгляд, наиболее важных три. Первый — высокая амбициозность этих компаний, стремление всегда быть первыми в выбранных ими рыночных сегментах. Второй — четкая сфокусированность КСЧ. В современном бизнесе нельзя рассчитывать на победу в совершенно разных бизнес-дисциплинах. Здесь напрашивается простая спортивная аналогия: если поставить себе цель стать чемпионом и в беге на сто метров, и в марафоне, то итоговый результат этой авантюры будет, очевидно, плачевным. Впрочем, фокусировка на чем-то одном имеет столь же очевидный недостаток: целевой рынок может оказаться слишком маленьким. Я часто привожу пример немецкой компании Flexi, специализирующейся на производстве выдвижных поводков для собак. По сути, Flexi — это компания одного продукта (пусть и выпускаемого более чем в двухстах модификациях). Понятное дело, внутри одной Германии много денег на этом бизнесе не заработаешь, поэтому руководство Flexi очень быстро пришло к выводу: для того, чтобы развиваться дальше, просто необходимо стать глобальной компанией, то есть постоянно расширять географию своего сбыта.

И сегодня на ее долю приходится около семидесяти процентов мирового рынка этих «умных» собачьих поводков, которые они успешно продают почти в ста странах мира. Собственно, ориентация на глобализацию бизнеса и есть третий важнейший элемент бизнес-стратегии КСЧ. Помимо этого стоит упомянуть об их высокой инновационной активности, стремлении к очень тесным контактам и налаживанию устойчивой обратной связи со своими ключевыми потребителями и заказчиками, особом внимании и заботе по отношению к своим сотрудникам и, наконец, о наличии в таких компаниях сильного харизматического лидера.

— Можно привести количественные оценки инновационности КСЧ?

— Как показывают наши расчеты, в среднем доля расходов КСЧ на R&D (по отношению к общей выручке) примерно вдвое превышает среднестатистические показатели прочих промышленных компаний.

Но еще более наглядным доказательством их инновационности может служить патентная статистика. В наиболее патентоемких отраслях современной экономики КСЧ в среднем регистрируют в пять раз больше патентов в пересчете на одного работника, чем крупные корпорации: 31 патент на тысячу сотрудников в КСЧ против шести патентов на тысячу человек у гигантов современной индустрии. И опять-таки, широкая публика об этих настоящих инноваторах сегодня почти ничего не знает! Приведу в связи с этим очень показательный пример: с 2010 года всего в мире было зарегистрировано 2828 патентов в сфере автономного вождения. И как вы думаете, кто является основным получателем этих патентов? Вам наверняка сразу приходят в голову компании Tesla, Google и прочие широко разрекламированные лидеры зарождающегося мирового рынка беспилотных автомобилей. Однако на самом деле больше половины патентополучателей, 58 процентов, — это малоизвестные компании из Германии! Илон Маск из Tesla чуть ли не каждый день громогласно заявляет о своих новых планах и проектах, предполагаемый срок реализации которых зачастую даже четко не обозначается, тогда как компании из Германии предпочитают выходить на публику лишь после того, как они уже получили конкретные практические результаты. 

— По мнению ряда исследователей, КСЧ в большей степени фокусируются на процессинговых и инкрементных инновациях, а не на прорывных продуктовых нововведениях. Согласны ли вы с такой точкой зрения?

— Это очень хороший вопрос, затрагивающий сразу несколько важных экономических аспектов. Первый из них касается теории рыночного бизнес-цикла продуктов. Классический подход, как известно, состоит в разделении этого цикла на три ключевые составляющие — начальный этап внедрения инновации на рынок, период ее последующего превращения в зрелый продукт и, наконец, неминуемый упадок (истощение его рыночного потенциала). Однако в реальной жизни эта схема работает далеко не всегда. Простейший пример — столовые приборы, которыми мы все пользуемся. Ложки, вилки, ножи как были много столетий назад, так и остаются в практически неизменном виде и сегодня, несмотря ни на какие инновации. И с высокой вероятностью спустя еще столетие мы по-прежнему будем есть суп при помощи обычных ложек, а не каких-то изощренных цифровых гаджетов. Причем таких продуктов, не имеющих пресловутого жизненного цикла, в нашем мире очень много. Однако это вовсе не означает, что в столь же неизменном виде остается и процесс производства этих продуктов. Напротив, именно производственный процесс претерпевает со временем наиболее серьезные изменения.

Второй показательный момент заключается в том, что в центре общественного внимания практически всегда оказываются именно прорывные новые технологии и продукты, тогда как куда менее резкие, пошаговые нововведения СМИ неизменно обходят стороной. Возьмите, например, бензопилы, мировым лидером в производстве которых является немецкая компания Stihl, базирующаяся в Штутгарте. По итогам прошедших лет специалисты этой компании запатентовали 32 инновации, и все они заключались вроде бы в небольших, инкрементных усовершенствованиях их основного продукта. Часть из них относилась к снижению уровня шума, часть — к улучшению энергосберегающих характеристик, несколько инноваций обеспечивали повышенную безопасность при работе. Вы где-нибудь читали хотя бы об одной из этих инноваций, внедренных Stihl? Конечно, ответ будет отрицательным. Ну разве что вы большой любитель бензопил и регулярно просматриваете в интернете узкоспециализированные технические издания.

Я вовсе не берусь утверждать, что подобные малозаметные инновации в производственном процессе важнее, чем прорывные продуктовые инновации. Но именно они позволяют добиваться тем же компаниям —«скрытым чемпионам» высочайшего уровня технического совершенства и в конечном счете делают их очень устойчивыми в выбранных узких рыночных сегментах.

Вот еще один пример, возможно, более знакомой вам компании — Miele, крупнейшего производителя бытовой техники премиум-класса, прежде всего стиральных машин. Это немецкая компания с почти 120-летней историей, и одна из изюминок ее основного продукта — прекрасный мотор, безотказно работающий на протяжении нескольких десятилетий. В немецком языке есть такой устойчивый оборот immer besser. Его основное значение — «быть все лучше и лучше». В компании Miele этот слоган имеет двойной смысл: «мы должны совершенствоваться каждый день» и «мы должны быть лучше, чем наши конкуренты». И высочайшая репутация техники Miele у рядовых потребителей — прямое следствие постоянного внимания этой компании к производственным мелочам, тем самым инкрементным инновациям. Лояльность покупателей Miele составляет более 90 процентов, моя мать в течение тридцати лет пользовалась их стиральной машиной, более новый агрегат стоит у меня дома, и моя дочь тоже купила себе стиральную машину Miele…

Еще раз повторю, большинство «скрытых чемпионов» — это весьма инновационно-ориентированные компании. Но, с другой стороны, сильная сторона их бизнес-стратегии — доверительные отношения со своими главными заказчиками и потребителями. Недавно я проводил опрос топ-менеджеров КСЧ, и 65 процентов из них в качестве главной движущей силы, определяющей их инновационную стратегию, назвали «сбалансированное внимание как к технологическим аспектам, так и к налаживанию отношений с основными потребителями». Для сравнения: по итогам схожего опроса руководителей крупных корпораций аналогичный выбор сделали лишь 19 процентов. И, вдогонку, еще одна интересная сравнительная статистика по этим же двум группам компаний: в КСЧ в среднем около 40 процентов рядовых сотрудников имеют регулярные контакты с ключевыми потребителями их продукции, тогда как в крупных компаниях доля таких работников составляет лишь восемь процентов.

— А чем, на ваш взгляд, может объясняться то, что значительное число этих компаний сосредоточено в провинции, точнее говоря, в отдалении от крупных городов?

— Во-первых, такая территориальная специфика благотворно сказывается на «кадровом вопросе»: среднегодовая текучесть кадров у немецких КСЧ составляет, по нашим оценкам, всего 2,7 процента. А в целом по Германии, которая, вообще говоря, считается одной из наименее подверженных текучести кадров промышленно развитых стран мира, средний показатель — 7,3 процента. И столь высокая трудовая лояльность в КСЧ, как правило, и является прямым отражением того, что, располагаясь в не очень густонаселенной местности, эти фирмы оказываются одним из главных работодателей и даже зачастую единственным приемлемым вариантом устройства на работу. То есть, с одной стороны, можно, конечно, сказать, что у проживающих там людей просто нет достойной альтернативы и они вынуждены работать в этих компаниях. Но с другой стороны, и у самих нанимателей — собственников и топ-менеджеров КСЧ — в связи с ограниченностью их возможностей по поиску персонала в таких районах возникают дополнительные обязательства по отношению к своим работникам, и они стремятся предлагать им выгодные условия, чтобы не потерять трудовые ресурсы.

Другой важный момент в том, что как Германия, так и соседние Австрия и Швейцария, страны с наибольшим числом КСЧ, — это еще и страны с довольно равномерным распределением населения. А, скажем, во Франции подавляющее большинство top people сконцентрированы в Париже и его окрестностях, а остальная территория сильно проигрывает как с точки зрения уровня жизни, так и сравнительной привлекательности при трудоустройстве. У нас в Германии Берлин с его тремя с половиной миллионами жителей отнюдь не единственный центром талантов, и в стране довольно много сравнительно мелких точек притяжения кадров, скажем, очень мощные научно-технологические кластеры возникли и продолжают активно развиваться вокруг небольших университетских городков. По моему мнению, такая децентрализация человеческих ресурсов Германии во многом и позволяет ей вполне успешно конкурировать с другими странами на международном рынке.

— Сегодня в мире запущено множество государственных программ поддержки быстрорастущих компаний и КСЧ. Как вы к этому относитесь?

— В наших многочисленных исследованиях КСЧ мы неоднократно задавали топ-менеджерам вопрос, насколько важна для них государственная поддержка. И большинство наших респондентов говорили, что она не оказала сколько-нибудь существенного влияния на их развитие в прошлом и не рассматривается ими в качестве важного элемента сейчас.

По моему мнению, есть несколько сфер, в которых государство может сыграть важную роль в стимулировании процесса формирования сильных компаний среднего уровня. Первая из них, и самая существенная, — профессионально-техническое образование. Точнее говоря, помощь в обучении и повышении профессиональной квалификации рабочих и персонала базового уровня. Возможно, вы знаете, что у нас в Германии существует так называемая dual system — молодые неопытные работники, только начинающие свою трудовую деятельность, три дня в неделю работают в различных компаниях, получая очень скромную зарплату, а еще два дня они проводят в бесплатных школах профподготовки, напрямую финансируемых государством. Такая двойная схема подготовки, сочетающая элементы практического обучения навыкам работы и теоретическую составляющую, обычно рассчитана на три — три с половиной года. Я уверен, что эта система — один из оплотов сильной национальной экономики Германии.

Еще один полезный механизм, при помощи которого государство может помочь небольшим компаниям в процессе их интернационализации, — предоставление информации о специфике целевых зарубежных рынков, консультации в правовых вопросах и тому подобное.

Очень важным направлением деятельности государства в плане стимулирования роста и укрепления позиций компаний среднего звена мне представляется создание эффективной налоговой системы, в особенности продуманного механизма налогообложения наследуемого имущества (inheritance tax). В случае, если у вас высокие ставки налогообложения этого имущества, небольшие семейные компании, равно как и компании-«газели» просто не в состоянии аккумулировать свой капитал и успешно продвигаться на зарубежных рынках.

В остальном же, по моему убеждению, попытки государства активно вмешиваться в рыночный процесс, скорее, могут только помешать нормальному развитию компаний.

— Как и любые другие экономические субъекты, «скрытые чемпионы» могут рано или поздно умереть. Можете ли вы назвать наиболее типичные причины их смерти?

— У КСЧ есть две ключевые слабости. Первая заключается в том, что они, как правило, недостаточно хорошо справляются с проблемой смены собственника. Семьдесят процентов «скрытых чемпионов» — семейные фирмы, и с учетом все более усложняющийся структуры управления в условиях глобализации экономики существует значительный риск, что более молодой и неопытный собственник (сын или дочь прежнего руководителя) окажется не на уровне новых задач, стоящих перед компанией. Именно это является одной из главных причин, по которым некоторые из КСЧ оказываются в трудной ситуации и даже умирают.

Вторая связана с непредвиденными технологическими прорывами, резкими переменами внутри их рыночных сегментов. Могу привести один пример: была раньше такая компания Reflector, мировой лидер в производстве оптомеханических диапроекторов. Многие годы они успешно работали на этом рынке, но внезапно появились более совершенные цифровые технологии — компьютерные видеопроекторы. И эта компания очень быстро оказалась вне игры, так как не смогла освоить принципиально новые для нее электронные технологии.

— Иными словами, узость рыночной, технологической специализации большинства КСЧ — одно из самых их уязвимых мест?

— Да, разумеется. Если вы концентрируетесь на одном технологическом продукте или процессе, всегда есть значительный риск, что на рынке появится другой, более продвинутый продукт или альтернативная производственная технология, которые приведут к очень резким и крайне неприятным для вас изменениям. Тем не менее средний уровень выживаемости КСЧ существенно выше, чем у крупных корпораций. В среднем ежегодно перестают существовать или теряют независимость не более одного процента таких фирм. Хотел бы в связи с этим еще упомянуть другую тему. Меня часто спрашивают, не является ли массовое распространение новых информационных цифровых технологий и растущее проникновение на новые рынки больших интернет-компаний вроде Apple или Google серьезной угрозой для дальнейшего существования КСЧ. И я обычно отвечаю на это, что есть как минимум два важных момента, благодаря которым «скрытые чемпионы» и в будущем в основном сохранят свои рыночные позиции. Во-первых, они, как правило, работают на относительно небольших рынках. Эти рынки, общая емкость которых, условно говоря, не превышает нескольких миллиардов долларов, не интересны таким гигантам, как Apple. Во-вторых, что еще важнее, знания, необходимые для таких специализированных промышленных продуктов и технологий (B2B-рынков), которые на протяжении многих лет выпускаются и совершенствуются КСЧ, чаще всего намного сложнее и глубже, чем знания, которые требуются для успешного освоения B2C-рынков. То есть для приобретения таких специализированных знаний нужно потратить намного больше времени и усилий, а потенциальная выгода от этого в денежном выражении, опять-таки, не столь велика.

— Доктор Симон, а как вы относитесь к критике предложенной вами концепции «скрытых чемпионов» со стороны коллег-экономистов?

— Если говорить о такой критике в чисто академическом ракурсе, то, безусловно, некоторые из высказываемых замечаний представляются мне вполне обоснованными. Например, часто говорят, что все описываемые мной компании выбираются только из числа успешных и я вообще не рассматриваю неудачные кейсы. Об этом изначальном «смещении отбора» я, впрочем, уже упоминал. Соглашусь, что в идеале, конечно, было бы интересно вернуться назад лет на пятьдесят и попытаться глубоко изучить, какие из тогдашних КСЧ смогли сохранить или упрочить свои лидирующие позиции и почему, а какие, напротив, сделать этого не сумели. Но у меня есть оправдание (улыбается) — я уже давно не считаю себя академическим исследователем, которому необходимо использовать серьезные статистические модели, рассчитывать различные критерии значимости, учитывать погрешности анализа и так далее.

С практической же точки зрения моя концепция достаточно эффективно работает, и, по большому счету, в ходе многочисленных дискуссий на различных конференциях, форумах и встречах я очень редко сталкиваюсь с серьезной критикой в свой адрес. Более того, довольно часто, когда я выступаю перед аудиторией, значительную долю которой составляют предприниматели, и описываю те или иные типичные аспекты используемой КСЧ стратегии развития, эти бизнесмены затем подходят ко мне и признаются, что я очень точно обрисовал их собственное поведение на рынках. Иными словами, я вовсе не выдумал эту специфическую категорию компаний, а просто сумел представить ее в концентрированном виде.

Беседу вели: Дан Медовников, Тигран Оганесян, Александр Степанов.

Выражаем благодарность профессору Финансового университета при Правительстве РФ Андрею Юданову за помощь в организации интервью.