Всверлиться в высшую лигу

Пережив тяжелый кризис, компания «Интерскол» по-прежнему ставит перед собой задачу войти в пятерку крупнейших мировых производителей электроинструмента. Однако стратегия достижения этой цели за последние три года кардинально изменилась
Всверлиться в высшую лигу
Цех термопластавтоматов — производство пластиковых деталей для электроинструмента
Фотография: «Интерскол»

Лидер российского рынка электроинструмента средняя высокотехнологическая компания «Интерскол» встречала 2014 год с воодушевлением. К исходу первой четверти века своей деятельности компания завершила форматирование производственных активов — сборочные операции были переведены с подмосковной и зарубежных площадок (кроме китайской) на гринфилд-завод, построенный в татарстанской ОЭЗ «Алабуга». Для оснастки предприятия заказали уникальное высокоточное оборудование в Германии. Оборот компании достиг внушительных 220 млн долларов.

На повестку дня была поставлена амбициозная задача — достичь гроссмейстерского уровня продаж в миллиард долларов. Миллиардный оборот — «пропуск» в пятерку глобальных отраслевых лидеров, которую образуют американская Black & Decker, немецкий Bosch, ТТI (штаб-квартира в Гонконге) и японские Makita и Hitachi Koki — подразделение концерна Hitachi, поглотившее в 2015 году немецкого производителя Metabo.

Справка о компании

Оборот «Интерскола» в 2016 году — 7 млрд рублей. Около 5% продукции экспортируется. В компании занято 509 сотрудников, в том числе 233 на заводе в Алабуге. Компания является участником национального рейтинга «ТехУспех» и приоритетного проекта Минэкономразвития РФ «Национальные чемпионы».

«Стратегия 2013 года была ориентирована на подъем российского рынка. Расчет был довольно незамысловатый, — вспоминает председатель совета директоров “Интерскола” Сергей Назаров. — Отечественный рынок электроинструмента не насыщен. В США потребление электроинструмента составляет 35 долларов на душу населения в год, в Европе — 20 евро, а в России до последнего кризиса — около 10 долларов. Мы считали, что достичь европейского уровня насыщения, при условии роста покупательной способности населения, нам по силам к 2025 году. Это означало бы удвоение объемов российского рынка электроинструмента — с полутора до трех миллиардов постоянных долларов. Тогда получить 25–30 процентов трехмиллиардного внутреннего рынка нам казалось вполне по силам, плюс порядка 10 процентов нашей продукции идет на экспорт — вот и получается объем продаж миллиард долларов в год».

 

Перегрузки

Сегодня этот блестящий сценарий вызывает у Назарова легкую ухмылку: «Когда мы садились в космический корабль, условия гравитации были другими». Никто не мог предположить, что в 2014 году российская экономика погрузится в кризис такой глубины и продолжительности. Причем если на уровне макроэкономических показателей кризис был вовсе не выдающимся — накопленный спад ВВП за шесть кварталов рецессии составил около 4% против 11% в 2008–2009 годах, то сжатие доходов населения и, соответственно, всех рынков потребительских товаров длительного пользования оказалось гораздо более серьезным.

Председатель совета директоров «Интерскола» Сергей Назаров не растерял амбиций в кризис. Он задумал создать глобальную платформу для производства электроинструмента, подключив к проекту передовые азиатские компании в качестве контракторов

Председатель совета директоров «Интерскола» Сергей Назаров не растерял амбиций в кризис. Он задумал создать глобальную платформу для производства электроинструмента, подключив к проекту передовые азиатские компании в качестве контракторов

Фотография: Мария Крючкова

Три года подряд российский рынок электроинструмента сжимался в физическом выражении, кумулятивное сокращение по итогам 2016 года по отношению к предкризисному 2013-му достигло — в штуках реализованных изделий — 62% (!). «2017 год — плато; падение остановилось, но и роста пока нет, — ставит диагноз Назаров. — Похоже, это нижняя точка сжатия спроса — ведь есть оптовый спрос, связанный с технологическими ремонтами на стратегических объектах инфраструктуры. До конца года рост не закладываем, тем более что до окончания строительно-ремонтного сезона (апрель–октябрь) осталось всего ничего, а надежных признаков роста спроса пока не видно».

В прошлый кризис сжатие продаж было не таким сильным и гораздо менее продолжительным. Падение началось в октябре 2008 года, и закончилось в апреле 2009-го на отметке минус 35%. К тому же оно пришлось на сезонный спад продаж. И посткризисный отскок был фантастическим — рост рынка от дна составил за 12 месяцев более 50%.

Кризиса 1998 года «Интерскол» вообще практически не заметил — на рынке электроинструмента он продлился всего три месяца.

Уже к середине 2015-го стало понятно, что прежняя стратегия развития компании более не адекватна рыночной реальности и требует кардинального пересмотра. Впрочем, в те месяцы «Интерсколу» было явно не до стратегии — речь шла о выживании компании.

Беда не приходит одна: помимо обвального падения спроса непонятной продолжительности сильнейший удар по финансам фирмы нанесла девальвация. Как и тысячи других промышленных компаний, «Интерскол» активно модернизировался на заемные деньги. Под закупку импортного оборудования был привлечен валютный кредит по ставке около 4% годовых. После девальвации валютный кредит был конвертирован в рубли, тело кредита увеличилось пропорционально росту курса доллара вдвое, а процентная ставка выросла до 13%. Реальная нагрузка по обслуживанию кредита увеличилась чуть ли не вшестеро!

«Обычно после такого не выживают. Но и это еще не все, — с каким-то мазохистским азартом продолжает Сергей Назаров. — Мы попали под санкции. Покупали немецкое высокоточное оборудование. Два станка стоимостью по полтора миллиона евро каждый. Внесли стопроцентную предоплату за девять месяцев до начала производства. Станки были готовы в конце 2014 года, но их отгрузка была остановлена. Немцы отказывались возвращать деньги, станки тоже не поставляют. Мы боролись целый год, и только в конце 2015 года получили оборудование».

Затяжной отраслевой кризис привел к двукратному сокращению долларового эквивалента выручки «Интерскола»
Затяжной отраслевой кризис привел к двукратному сокращению долларового эквивалента выручки «Интерскола»

Почти детективную историю вызволения станков Сергей живописует, смакуя детали. Дело дошло до писем в Европарламент от Европейской ассоциации производителей электроинструмента («Интерскол» — ее полноправный член). Кульминацией драмы стала шутка «с перцем» Назарова, адресованная главе немецкой компании — производителя станков: «Господин президент, вы завтра не уедете из России. Таможня вас не выпустит, у вас что-то найдут в кармане». Переводчик был не наш, немцу перевели дословно, на полном серьезе. «Президент меняется в лице, — смеется Назаров, — и говорит, что дает добро на отгрузку станков».

Тем не менее 2015 год был потерян: без злополучных немецких станков компания не могла запустить Алабужский завод и проела большую часть оборотного капитала. Производство в Алабуге постепенно наращивает обороты — с 20 тыс. изделий в месяц в начале 2016 года до 60 тыс. сейчас. И все же дефицит оборотки продолжает ощущаться. Из-за него завод вынужден работать в одну смену, не покрывая даже имеющийся спрос: имея заказов на 40–50 млн рублей в день, «Интерскол» отгружает только на 30 млн. Заказы в режиме реального времени стекаются от 1700 контрагентов — дилеров, оптовиков, розничных магазинов.

«В первом полугодии 2017-го на стагнирующем рынке показали прирост в 20 процентов к январю–июню прошлого года. Можно сказать, что выдержали удар кризиса и сумели переломить ситуацию», — подводит промежуточный итог нашей беседы Сергей Назаров. Цена кризиса для компании оказалась высокой: оборот сократился в долларовом выражении вдвое по сравнению с предкризисным максимумом, в прошлом году был зафиксирован убыток, произведено 40-процентное сокращение персонала.

 

Справка о рынке

Оценка объемов рынка —10,5 млн штук (2016 год). Емкость рынка откатилась к показателям 2002–2003 годов.

До сих пор импорт составляет 83% продаж электроинструмента (в штуках). Российское производство представлено тремя заводами — «Интерскол», Bosch и завод «Фиолент» в Крыму. Из российских производителей у «Интерскола» наибольший объем производства.

Коэффициент сезонности — разрыв между внутригодовым максимумом и минимумом продаж — достигает двух с половиной раз.

Стань сильным или тебя съедят

Куда же двигаться дальше? Возможно, «Интерсколу» есть смысл поумерить амбиции, перестать замахиваться на мировую пятерку и спокойно зализывать кризисные раны, довольствуясь лаврами отечественного отраслевого лидера?

«Нет, так не получится. Дело не только в амбициях — нам просто не дадут спокойно развиваться внутри страны, — поясняет Сергей Назаров. — Глобальные лидеры придут сюда сами, а дальше развилка: либо продаваться им, либо пытаться конкурировать с рыночными игроками принципиально другого масштаба».

Собственно, они уже здесь. К «Интерсколу» уже давно присматриваются ведущие мировые компании. «У каждой из них доля рынка в России один-два процента, а у нас 20 процентов, в случае поглощения они приобретут такую долю рынка, что им ничего не нужно делать. С другой стороны, в случае сделки мы получаем доступ к технологиям и ко всем мировым рынкам».

«К моменту начала жесткой конкуренции внутри России мы тоже должны быть уже тяжеловесами — с мощными НИОКР, с мощным производством, — рассуждает Назаров. — Если надежда на это есть, надо сохранять независимость. Если нет, уже сейчас становиться частичкой глобальной компании. Конечно, мы остались патриотами, и нас не покидает мысль, что в родном отечестве мы сможем сделать что-то настоящее российскими руками и российской головой. Тем более мы работаем в той отрасли, где шансы еще остались, в отличие, скажем, от бытовой электроники или автомобилестроения».

 

«Интерскол» — безоговорочный лидер отечественного рынка электроинструментов

«Интерскол» — безоговорочный лидер отечественного рынка электроинструментов     


Асимметричный ответ

Однако Сергей Назаров не просто первоклассный инженер и производственный менеджер — он явно не обделен и предпринимательским талантом. В его голове уже сложилась новая стратегия, которая позволит «Интерсколу» сохранить независимость и успешно конкурировать с глобальными брендами.

«У нас есть план создать платформу в электроинструменте, — делится замыслом Сергей. — Мы сможем интегрировать производителей аккумуляторов и зарядных устройств. Сегодня в России 30 процентов аккумуляторного электроинструмента, в Европе уже 65 процентов, через шесть-восемь лет у нас будет столько же. Мы создадим зарядный аккумулятор нового поколения, который будет использоваться при производстве широкой линейки электроинструмента. Таким образом, мы многих конкурентов превратим в партнеров. Собственных аккумуляторных технологий у нас нет, мы купим японские. Речь идет о литий-ионных аккумуляторах. Производство аккумуляторов и электронной начинки инструмента будет развернуто в России, тоже в Алабуге. Более того, я уже ряд поставщиков — корейских, китайских, российских — рассмотрел, чтобы они под нашу платформу делали инструмент, но без электроники и аккумуляторов. Сборку будем осуществлять мы сами или компании-контракторы на нашей платформе и под нашим брендом. Мировая компания, с которой мы начинаем активно работать, — это Johnson Electric, они делают пятую часть мирового объема — полтора миллиона двигателей в день. Мы сейчас в стадии переговоров. Мы хотим договориться, чтобы они по нашему заказу делали двигатели».

Красивый замысел, не правда ли? Фактически руководство «Интерскола» взяло на вооружение главный принцип айкидо — обращай силу соперников в свою пользу. Будучи автором и интегратором глобальной платформы, «Интерскол» способен добиться синергии производителей конкретных элементов инструмента (аккумуляторов, электронной начинки, двигателей), сосредоточив у себя НИОКР, сборку, маркетинг — начальное и конечное звенья производственной цепочки, где и сосредоточена наибольшая добавленная стоимость. И этот нестандартный сетевой альянс уже сможет на равных конкурировать с глобальными лидерами как внутри России, так и на зарубежных рынках.

 

Участок автоматической линии JMJ по сборке двигателей электроинструмента
Участок автоматической линии JMJ по сборке двигателей электроинструмента
Фотография: «Интерскол»

В фарватере отраслевых инноваций

Ближайшая задача компании — задействовать на полную мощность алабужский завод. Интерсколовцы им гордятся, и вполне заслуженно. Сегодня это одна из самых современных производственных площадок отрасли в мире, оснащенная по последнему слову техники.

К примеру, функционирование линии термопластавтоматов Haitan, где отливаются пластиковые детали корпусов электроинструмента, обеспечивается минимальным количеством персонала — люди задействованы лишь на этапе засыпки материала в бункер и при укладке готовых деталей в тару для дальнейшей отправки на участок сборки.

Алюминиевые детали изготавливаются методом литья под высоким давлением. Сырье впрыскивается в пресс-форму, где происходит формирование заготовки. Далее, после очистки, последняя попадает на высокоточные обрабатывающие центры Chiron (те самые, санкционные), где осуществляется до десяти технологических операций (сверление, расточка, фрезеровка, нарезание резьбы и т. д.). При этом время обработки каждой детали не превышает одной минуты. Контроль точности геометрических параметров изделий ведется с помощью координатно-измерительной машины немецкой фирмы Zeiss.

На сегодняшний день производственная мощность завода составляет до 2 млн единиц продукции ежегодно, а запуск второй и третьей очередей позволит выйти на уровень до 5 млн штук в год. Кроме того, здесь внедрены прогрессивные lean-технологии, минимизирующие производственные потери и, как следствие, снижающие конечную стоимость для потребителя.

Не забывает «Интерскол» и о продуктовых инновациях. Компания разработала оригинальный вентильный двигатель на постоянных магнитах. Разработка защищена патентом. По размеру он в два раза меньше традиционного коллекторного. Кроме того, вентильный двигатель обладает гораздо большим ресурсом, чем коллекторный: порядка 10 тыс. часов против 300–500. У него нет изнашивающихся механизмов, и он не горит. К тому же он абсолютно бесшумный.

Серийное производство инструмента с бесколлекторными (вентильными) двигателями намечено начать в скором будущем. У него отличные экспортные перспективы, так как на мировом рынке в массовом сегменте инструмент с вентильными двигателями пока представлен не слишком широко.

 

За три года сжатия отечественный рынок электроинструмента сжался более чем вдвое, откатившись на уровень первой половины 2000-х годов

За три года сжатия отечественный рынок электроинструмента сжался более чем вдвое, откатившись на уровень первой половины 2000-х годов


Ахиллесова пята

А вот уровень развития промышленной базы в целом по стране вызывает у главы «Интерскола» большую тревогу. Речь идет о серьезных лакунах в развитии базовых промышленных отраслей, без ликвидации которых мы не сможем добиться не только глобальной конкурентоспособности, но и технологического суверенитета.

«О какой конкурентоспособности можно говорить, если мы утратили производство многих марок легированной стали, если калиброванный стальной пруток вынуждены закупать в Германии, а один заказ “Интерскола” покрывает до трети годовой программы одного из немногих сохранившихся в стране подшипниковых заводов? — горячится Назаров. — Конденсаторы мы покупаем в Голландии, микропроцессоры — в Америке, подшипники — в Германии и Китае. Все наши собственные передовые технологии стоят на глиняных ногах зависимости от внешних поставок. Программы импортозамещения в промышленных отраслях разработаны, но фактически топчутся на месте, так как предусмотренные в них меры недостаточно результативны. Скажем, они предусматривают субсидирование процентной ставки по кредитам до 6% годовых. При 16% нашей рыночной ставки дисконт, конечно, очень существенный. Но в Германии аналогичный производитель бытовой техники получает под строительство нового завода кредит под минус 0,3%. И как вы прикажете с ним конкурировать?»

России нужны как минимум сотни компаний, подобных «Интерсколу», чтобы аккумулировать квалифицированный спрос достаточной мощности на продукцию базовых отраслей. 

Вехи развития компании

1991 год

На базе ВНИИСМИ — головного научно-исследовательского института СССР в области механизированного инструмента и средств малой механизации для строительства — создана компания «Интерскол».

1992 год
На экспериментальной производственной площадке ВНИИСМИ в подмосковных Химках начинается выпуск электродрелей под собственной торговой маркой «Интерскол».

1998 год

Налажен выпуск продукции «Интерскол» на легендарном Ижевском механическом заводе, который известен во всем мире своим оружейным производством.

2002 год

В подмосковном Быково «Интерскол» запускает собственный завод полного цикла по производству электроинструмента (БЭЗ).

2003 год

«Интерскол» выходит на первое место в России по количеству проданного электроинструмента.

2004 год

Начало сотрудничества с ведущими зарубежными компаниями — производителями электроинструмента и комплектующих: Sparky (Болгария), Casals (Испания), Freud (Испания), Capax (Голландия), MiniGears (Италия) и др.

2008 год

К 2008 году «Интерскол» выпускает свыше 2 млн единиц продукции ежегодно — это больше, чем производили все советские предприятия инструментальной отрасли вместе взятые на момент распада СССР.

2009 год

Создано совместное предприятие Interskol Crown Group (ICG) с крупнейшим изготовителем электроинструмента в городе Цзиньхуа (КНР). В том же году «Интерскол» приобретает итальянский завод Felisatti и одноименную торговую марку — мирового лидера в области профессионального инструмента для деревообработки.

2010 год

Куплены активы испанского завода Casals, который производил профессиональную линейку продукции под брендом Freud Industrial.

2014 год

На территории особой экономической зоны «Алабуга» (Республика Татарстан) запущен завод «Интерскол-Алабуга», который претендует на звание одного из крупнейших отраслевых предприятий в Европе. Проект получил кредитную поддержку Фонда развития промышленности.

verified-text-paper.png Характерные черты компании, определившее ее лидерские позиции в России:

  • осознание себя глобальным игроком, частью глобального рынка;

  • следование ключевым технологическим трендам;

  • наличие собственной дилерской сети;

  • личность лидера: в одном человеке воплотились компетенции инженера-изобретателя (продукт), управленца (процесс) и глобального предпринимателя (стратегия).

Темы: Компания

Еще по теме
Залезший в миллиардные долги крупнейший японский промышленный конгломерат наконец определился с покупателем своего флагм...
В России созданы промышленные солнечные модули мирового класса. Похожую эффективность показывают всего еще два производи...