Красные флажки Ивана Бортника

Основатель Фонда содействия, один из самых авторитетных экспертов инновационной сферы Иван Бортник делится с читателями «Стимула» профессиональным и жизненным опытом
Красные флажки Ивана Бортника
Фотография: Дмитрий Лыков

«Черт побери, ну зачем я согласился на интервью!» — сказал Иван Бортник, недовольно посматривая на мою робкую фигуру, застывшую на пороге кабинета. В голове промелькнул подготовленный минувшей ночью гайд и, кажется, растворился окончательно. «Во что бы то ни стало возьму интервью», — решила я и, не дожидаясь очередных возражений хозяина кабинета, включила диктофон.

Но сначала приведу запись из своего блокнота, сделанную до начала беседы. Свою статью я планировала начать так: «Бортник — энергичный и очень молодой в свои семьдесят семь. Иван Михайлович — фигура культовая: он основатель и председатель наблюдательного совета Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Кажется, его специально так назвали, чтобы никто не запомнил и говорили просто: Фонд Бортника. Когда Иван Михайлович выходит на сцену, выступая на крупных форумах, зал аплодирует стоя. Фонду двадцать три года, и это двадцать три года истории страны, которая, кажется, совсем недавно выучила слова „стартап‟, „инновации‟, „венчур‟. Это десятки тысяч поддержанных проектов в сфере инноваций». Перестраиваться пришлось на ходу. Оказалось, Бортник не любит говорить о себе и о своих успехах, но загорается, когда речь идет о проблемах фонда и инновационной молодежи. Через разговор о фонде я попыталась выяснить, о чем Бортник думает, у кого учился, что ищет, что читает и с чем спорит.

 

— Ваш фонд начал работать в 1994 году, в условиях хаоса и неразберихи в экономике и управлении. Да и понимания того, что такое венчурные инвестиции, инновации, наверное, не было. Как вам удалось в этих условиях выстроить фонд?

— На самом деле было понимание, что такое венчурное финансирование и каковы требования к грантам. Андрей Фурсенко, например, и вся его команда это все уже знали прекрасно. А для меня с самого начала было ясно, что если через год, то есть в 1995-му, мы не сможем показать контролирующему нас правительству, что у нас что-то получается, то фонд закроют. Правительство не будет десять лет ждать результата от посевных и предпосевных вложений. И так оно и получилось: через год призвали на отчет и потребовали, чтобы мы показали фактуру.

— И вы за год дали результат?

— Когда фонд начинал работу, мы в первую очередь поддерживали компании, которые, как мы видели, хорошо идут на рынке. Те, которые существовали уже порядка пяти-семи лет и показали, что могут в российских условиях развиваться как успешный бизнес. Но для них содействие государства все равно было бы полезно, потому что они занимались инновационным, то есть рисковым бизнесом.

magnifier.png Когда фонд начинал работу, мы в первую очередь поддерживали компании, которые, как мы видели, хорошо идут на рынке. Те, которые существовали уже порядка пяти-семи лет и показали, что могут в российских условиях развиваться как успешный бизнес

Поэтому была вероятность, что в результате нашего взаимодействия могут получиться истории успеха, которые можно будет предъявить уже через год. И это было не очковтирательство, а определенное ноу-хау, если хотите, фонда: ориентации не на «сиды», а именно на компании, которые находятся на стадии развития.

— А кто создавал эти компании в то время?

— Наиболее удачный пример — Уральский регион, там было большое количество серьезных предприятий, в том числе оборонных. И когда эти предприятия по разным причинам оказались без заказов, их сотрудники стали организовывать свои предприятия.

Или знаменитый пример с ребятами-электронщиками и материаловедами из Воронежа, многие из них тоже вышли из оборонки. Но куда они пошли? Они пошли в стоматологию и сделали такую керамику для зубов, что потом итальянцы самолетами сюда прибывали, чтобы сделать себе зубы в России.

— То есть территории и сферы интересов лидеров будущих компаний были исторически сложившимися?

— По большей части да. Были, конечно, и из институтов ребята, и из университетов, но в основном это были люди, уже связанные с индустрией. Предприятия оказались без заказов, а специалисты остались без работы. Да, в занятии бизнесом был серьезный риск, поэтому кто-то по возрасту или в силу характера решил, что он лучше отсидится, а кто-то рискнул и решил окунуться в эту новую жизнь и начал с нуля. Например, если взять ту же Тулу, то же КБ Шипунова, многие из тех, у кого в Туле и сейчас хорошие компании, вышли оттуда. Хотя многие остались в КБ, и это тоже хорошо, потому что не дай бог развалить КБ Шипунова.

— И каждый год вас приглашали на ковер в правительство? За двадцать три года лица в правительстве поменялись, потоки финансовые поменялись. Для меня загадка в том, что фонд стабильно продолжали финансировать, а ведь счет идет на миллиарды.

— Да, пятьдесят миллиардов рублей примерно выделили за все время. Но просто, наверное, мы сильно не прокалывались, не нарушали установленных правил. А проверок с самого начала было достаточно много, и отношение контролирующих органов часто было недоверчивое. Ко мне один из проверяющих пришел и сказал: «Мы знаем, что вы воруете, воруете много, теперь вопрос в том, чтобы это доказать». Я сказал: «Идите и ищите!» Не нашли. Так оно и пошло: проверяющие с разной степенью мягкости или жесткости говорят об этом, но результат всегда один и тот же.

Оказалось, Бортник не любит говорить о себе и о своих успехах, но загорается, когда речь идет о проблемах фонда и инновационной молодежи
Оказалось, Бортник не любит говорить о себе и о своих успехах, но загорается, когда речь идет о проблемах фонда и инновационной молодежи
Фотография: Дмитрий Лыков

На последней коллегии Счетной палаты, насколько я понимаю, поругали и кучу замечаний сделали, но, в принципе, не сказали, что фонд работает неэффективно или не в том направлении.

Нас могут не слушать или слушать, но при этом не слышать. Но, что важно, не закрывают и помогают.

— А в чем, на ваш взгляд, сегодня наша главная проблема в секторе исследований разработок и инноваций?

— Наша главная проблема в том, что фундаментальная наука в стране сегодня не в лучшем состоянии, соответственно, не создается база, нет подпитки для инновационных шустриков. И для технологий тоже.

К сожалению, процесс взаимодействия промышленности с вузами, с академической наукой при отсутствии отраслевой науки очень сложно организуется. Задача бизнеса — наладить эту организацию, потому что им это нужно. Я уверен, что они поймут, они услышат друг друга, но услышат не сразу, потому что это процесс. А правительство должно создавать определенные условия для этого.

— Венчурная индустрия так или иначе нацелена на будущее и придумывает технологии и изделия, которые опережают рынок. Вы это будущее по каким-то схемам просчитываете? Занимаетесь прогнозированием или форсайтом?

— Пока была моя воля, я это запрещал в нашем фонде.

— Думать о будущем?

— Прогнозирование… Мы следовали за компаниями, за тем, что они видят, что ощущают. И содействовали им.

— Если у вас двадцать тысяч компаний подают заявки, как понять, за кем именно следовать? Как понять, кто ориентирован на что-то устаревшее, а кто действительно делает то новое, что будет востребовано в будущем?

— Если речь идет о стартапах, то смотрите на блеск в глазах. И постарайтесь выбирать именно таких. Причем даже если мы потеряем потом восемьдесят процентов из этих ребят, ничего страшного в этом нет.

Ну не получится у него потом бизнес, уйдет он в какой-то исследовательский институт, в университете останется, и что в этом страшного? По крайней мере, он занимался своим делом, а не мыл посуду для подработки.

А если говорить об этапе, на котором дают большие деньги, то разобраться можно с помощью экспертизы. Да и по тексту самой заявки уже многое видно. Можно опереться на наших региональных представителей, чтобы понять, кто заявители, какая у них история. В интернете много всего можно найти про историю компании, начиная с ее сайта и заканчивая тем, о чем они предпочитают нам не говорить.

magnifier.png Наиболее удачный пример — Уральский регион, там было большое количество серьезных предприятий, в том числе оборонных. И когда эти предприятия по разным причинам оказались без заказов, их сотрудники стали организовывать свои предприятия

Мой совет сотрудникам фонда: свой управленческий опыт проявляйте тут, в фонде, а какие направления можно коммерциализировать, а какие нет, определит опыт и жизнь!

— И все-таки, неужели вы не смотрите в завтрашний день?

— Я выступал как-то в Университете имени Баумана. И сказал: «Ребята забудьте про все эти беспилотники, про всю эту муру. Занимайтесь ракетами, крупными самолетами, другими крупными проектами». Ведь кого мы ждем из Бауманки? Главных конструкторов серьезных видов техники: танков, пушек, тракторов, самолетов.

— А не чтобы дронами пиццу развозить?

— Да, точно так.

— Но они видят, что ребята, сделавшие дрон, который развозит пиццу, зарабатывают больше. У молодых есть свои желания, которые нужно как-то материально подкрепить.

— Из тех, для кого главное — заработать денег, вряд ли получится тот специалист, которого мы ждем из Бауманского университета. Их ждет серьезная промышленность. А малый бизнес и другие институции такого же рода могут неплохо подготовить к этому, но не более того.

Поэтому каждому свое. Пусть будут форсайт-флоты, пусть будет еще что-то, но пусть этим занимаются те специалисты, которые видят в этом свою жизнь.

— Сейчас вы начали работать со студентами, с образовательным центром «Сириус». Запустили специальную программу: успешно прошедшие обучение получают приличные гранты из фонда «Талант и успех». Где вы ищете таких инновационных ребят?

— Из тех студентов, которым президент дает гранты. Это двадцать тысяч рублей в месяц на весь период обучения, поэтому мы считаем, что там есть ребята, которые направлены на инновации. Как выявить инновационный ген? Мы с этим действительно мучаемся, ищем, даже заказываем какие-то исследования. Но кроме знаменитого блеска в глазах, на самом деле ничего другого пока никто придумать не может.

— Вам помогает то, что сейчас опять становится модно быть умным?

— Опасно, что это именно мода. Мне один академик, серьезный ученый сказал, что у них сейчас задача сделать из тех студентов, кто достиг успеха, получил гранты президента, сделать нормальных научных сотрудников.

magnifier.png Предприниматели — рисковые ребята, ведь им нужно принимать решения в условиях очень ограниченного времени и без достаточных аргументов в пользу такого или другого решения. Для них жизнь — это риск, а у меня этого нет

Побеждать на всех международных соревнованиях и стать серьезным ученым — это далеко не одинаковые задачи, и решения у них могут быть разными.

— И все же, кроме блеска в глазах, какие еще могут быть критерии отбора? Ведь не всегда горят глаза. Приведу пример: семь лет пишу о стартапах, о тех, кто делает бизнес на российском рынке, и могу сказать, что физики-математики не пропадают.

— И у меня такие примеры есть — ребят, которые действительно не пропадают. Не будем приводить знаменитые примеры того, сколько физиков у нас стали крупными банкирами. То же самое и с биологами.

Но вопрос тут не в том, пропадет или не пропадет, а в том, найдет ли он адекватную для себя нишу. Один может быть счастливым, как говорят японцы, в том, чтобы сидеть и всю жизнь смотреть на капельку росы. А у другого все время свербит и ему нужно что-то сделать. Может быть, проиграть, провалиться в каком-то своем деле, но у него авантюрный характер.

— Авантюристам стоит следить за тем, чтобы не превратиться в аферистов…

— Да, как меня учил мой шеф, есть два слова на «а»: авантюра и афера. Авантюра — это интересная жизнь, но только не надо попадать в аферы.

— Многие считают, что инновационный процесс в России очень медленный, что мы опаздываем…

— Это так. Инновационный процесс в России медленный, но он идет постоянно и не нужно его дергать. Все инновационные механизмы всем известны, но эти механизмы длительные.

Это долгий процесс — создание новой техники и переход к ней, к условиям конкурентоспособности, к открытой конкуренции, которой пока еще в России нет по-настоящему.

Может быть, нужно было бы взять и бросить все ресурсы на ускоренную технологическую реконструкцию страны, как это мы уже делали, но ведь нужно решать и социальные проблемы. А сказать, что пусть все ходят нищие, а мы сейчас займемся технологической реконструкцией и уже потом, то есть через лет тридцать, станет жить хорошо, — это рискованное дело. Да и вряд ли граждане согласятся.

Инновационный процесс в России медленный, но он идет постоянно и не нужно его дергать. Все инновационные механизмы всем известны, но эти механизмы длительные
Инновационный процесс в России медленный, но он идет постоянно и не нужно его дергать. Все инновационные механизмы всем известны, но эти механизмы длительные
Фотография: Дмитрий Лыков

А у нас уже сейчас и в крупной, и в малой промышленности есть компании, и структуры, которые развиваются не шустро, но устойчиво и последовательно переходят на новые технологии.

Мы еще не находимся на передовом крае науки, но уже появился к ней интерес, и жизнь, в конце концов, приводит к тому, что появилась потребность в науке. И эта потребность действительно сейчас гораздо выше, чем пятнадцать лет назад: промышленность совсем уже по-другому к науке относится. И я знаю многих ребят, которые ушли в свое время из науки в бизнес, в консалтинг, а сейчас вернулись. Процесс, и это главное, идет, он долгий, но нужно сделать так, чтобы он шел устойчиво. Да, некоторые развиваются очень быстро, они спринтеры, а некоторые не спеша — это такие марафонцы, но еще неизвестно, кто окажется в итоге впереди.

Я начинал свою трудовую жизнь в отраслевом институте, которых теперь нет. Это мы развалили, и очень много проблем именно с этим связано. Их нужно воссоздавать. Этот процесс идет, но очень медленно. Отраслевую науку корпорации потихоньку создают. Кто-то успел себе что-то взять из того, что было. А какие-то компании создали для себя. Но системно это мы развалили.

И в этом смысле мне повезло, потому что мы в институте занимались отраслевой наукой, а у нее функция — внедрять. А ведь еще была система заводских КБ, заводских технологических бюро, которые умели переводить наши разработки на язык производства, они заканчивали те же самые институты, те же самые кафедры, но они на это были настроены.

Теперь нужно, чтобы это шло изнутри корпораций, то есть из промышленности, из, условно, General Electric. А если не идет, то нужно их заставлять.

Там, где структура попадает в конкурентную среду, появляются хорошие исследовательские центры в корпорациях. Некоторые компании очень хорошо работают с университетами, но, к сожалению, этот процесс не массовый.

И тут главное, чтобы их было больше и чтобы им в первую очередь не били по рукам, не мешали.

— Вы согласитесь с утверждением, что во всех людях есть талант и важно его найти, то есть как можно раньше понять «настройки» этого человека? Что «в каждом звенит золотая струна»?

— У меня была любимая книга Роберта Таунсенда Up the Organization. Он взял разваливающуюся компанию где-то в Америке, сотрудники которой были бездельниками, и все удивлялись: зачем он ее взял? Сегодня это компания Avis, у нее пятьдесят процентов мирового рынка аренды автомобилей. Он ни одного человека не уволил: вот эти бездельники и сделали эту компанию.

— А как они это сделали?

— У каждого своя мотивация, а вот найти эту мотивацию — самое трудное. Найти то, что действительно мотивирует человека к активной жизни.

magnifier.png В компании звезд должно быть максимум десять процентов. Должен быть средний слой, они самые амбициозные, они рвутся в звезды, и это нужно хорошо использовать

Когда я еще был молодым, но уже начальником, у меня на столе лежало толстое стекло, которое мне по наследству от предыдущего владельца кабинета досталось. И когда меня довел один человек, я так ударил кулаком по столу, что разбил это стекло. А он потом мне сказал: «Теперь я понял. А то мне другой начальник говорит-говорит, а тут раз — и понятно, что нужно идти и делать». То есть он ждал именно такого воздействия: нужно — значит нужно.

Все зависит от человека: одного надо уговаривать, а другого ругать непрерывно, он без этого жить просто не может.

— А вас что мотивирует?

— А черт его знает! Наверно, как у всех людей, есть желание из жизни сделать удовольствие для себя и своих близких. А что еще может лучше мотивировать?

— Бывает такое, что прочитаешь книгу, и она просто все меняет в тебе. Вы назвали Таунсенда и его опыт с Avis. Но если почитать Стива Джобса, то он говорил, что нельзя нанимать в компанию «незвезд». Потому что одна «незвезда» приведет другую, и у вас тогда останутся одни посредственности.

— Я бы вам посоветовал почитать Джека Уэлча. А он говорит, что в компании звезд должно быть максимум десять процентов. Должен быть средний слой, они самые амбициозные, они рвутся в звезды, и это нужно хорошо использовать. И на самом деле должны быть и лузеры. Как в наше время говорили, «ведь кого-то нужно посылать на картошку». И они тоже должны быть, в том числе как отрицательный пример. А Уэлч не хуже Стива Джобса, ведь все-таки он президент General Electric, он прошел всю карьерную лестницу, и он упорный. Его книжка произвела на меня большое впечатление.

Наверное, не случайно последние сорок лет о том, что General Electric проходит какой-то кризис, не было слышно ни разу. Одни проходят кризис, другие проходят кризис, Россия проходит кризис, Америка проходит кризис, но только почему-то General Electric не проходит кризис. Видимо, нужно прислушаться к человеку, который руководит такой компанией.

magnifier.png Вот вы директор компании, вроде бы очень хорошо и правильно все делаете. А как-то выходите из кабинета и видите очередь из тех, кто ждет приема у вас. Значит, у вас что-то неправильное происходит в компании, потому что у вас не должно быть очереди

— Вы четверть века отдали фонду, поддерживали тех, кто что-то делает, горит идеями, вырастает, развивает бизнес — не хотелось тоже попробовать себя в предпринимательстве?

— Когда министр Салтыков меня уволил из Министерства науки, я ушел в бизнес.

— И почему там не остались?

— Ментальность оказалась не та. Предприниматели — рисковые ребята, ведь им нужно принимать решения в условиях очень ограниченного времени и без достаточных аргументов в пользу такого или другого решения. Для них жизнь — это риск, а у меня этого нет. Мне нужно подумать. Может быть, я мудрый, у меня есть какой-то опыт, но бизнесу нужны быстрые решения, рисковые, может быть, даже неверные решения.

— Сходили, поняли, что не та дверь. Вы не рефлексируете по этому поводу?

— Абсолютно нет. Есть еще один принцип, которому меня тоже учили. Семь раз отмерь, двадцать восемь раз отмерь, но когда сделал — забудь! Забудь, не анализируй, сделал ты это правильно или нет, не мучай себя всю жизнь. Иначе так всю жизнь испортишь.

— Сейчас люди часто до тридцати лет все еще ищут себя и порой в итоге так и не находят. И они не понимают, кто они. Как с этим быть?

— Некоторые люди находят себя и в восемьдесят лет, таких примеров больше чем достаточно. Кому как, условно говоря, по жизни повезет. Как сделать этот процент везения большим? Это во многом зависит от настроя самого человека. Но, как говорится, очень важно не прозевать момент.

— А как распознать момент?

— А черт его знает. На самом деле эти моменты непрерывно где-то в жизни есть, и кто-то просто улавливает их, а кто-то нет. Человек, конечно, должен быть обучен по жизни вылавливать такие моменты.

— И как этому научиться?

— Я не знаю. Хотя, как говорил Абдулла из «Белого солнца пустыни», «хороший дом, хорошая жена — что еще нужно человеку, чтобы встретить старость?» И многим этого достаточно, и, может быть, это самые правильные люди.

Если бизнес развивается, по дороге все время будут возникать «красные флажки». И если кто-то по дороге потерялся — значит, он их не увидел
Если бизнес развивается, по дороге все время будут возникать «красные флажки». И если кто-то по дороге потерялся — значит, он их не увидел
Фотография: Дмитрий Лыков

Я спросил одного знакомого бизнесмена в Англии: «А почему ты не растешь? У тебя выручка, условно говоря, тридцать миллионов фунтов стерлингов, а почему не триста, не миллиард?» А он говорит: «Зачем? У нас семейная компания, мы все друг друга хорошо знаем, деньги зарабатываем. У меня дети хорошо учатся, у меня машина есть, у жены машина есть, ездим в отпуск, куда нужно и когда нужно, работаем с девяти до восемнадцати, живем еще какой-то жизнью. Пусть другие надрываются, и их жизни не позавидуешь». Он нашел свое счастье в такой небольшой компании, где у всех хорошие отношения и они нормально живут.

— А если человек хочет расти, рисковать, развивать свой бизнес?

— Тем, кто хочет большего, у кого «свербит», я бы посоветовал прочитать книгу «Как быть предпринимателем», которую мы издали. Если бизнес развивается, по дороге все время будут возникать «красные флажки». И если кто-то по дороге потерялся — значит, он не увидел этих красных флажков. Авторы книги просто взяли пятьсот компаний, проанализировали их и сказали, что у всех у них были эти красные флажки на разных стадиях роста. Тут одни, а тут вторые, тут третьи, тут четвертые. Если вы не заметили этого флажка, не отреагировали на него, тогда вы вылетите из компании, или компания ваша вылетит, или другой лидер просто придет. Там самый первый пример очень простой: вот вы директор компании, вроде бы очень хорошо и правильно все делаете. А как-то выходите из кабинета и видите очередь из тех, кто ждет приема у вас. Значит, у вас что-то неправильное происходит в компании, потому что у вас не должно быть очереди. А неправильна одна вещь — вы не делегируете полномочия.

Причина этого проста. Когда ты начинаешь делать бизнес, все делаешь только ты и твой партнер, и это все твое, и ты не делегируешь полномочий, потому что ты уже привык к тому, что ты самый умный, ты самый шустрый, ты самый деятельный — и действительно любую задачу ты быстрее и лучшее сделаешь, но потеряешь компанию. Кто-то сделает медленнее, может быть, чуть-чуть хуже, но он сделает, и для него это будет мощный стимул для роста, иначе он уйдет из компании, потому что увидит, что ты ему задачи не даешь, не доверяешь.

И такие сигналы постоянны, и в семейной жизни, и в бизнесе. Просто кто-то это замечает, а кто-то нет, кто-то реагирует, а кто-то не реагирует. И как этому научить, я не знаю. Я, в какой-то степени как практик, как управленец, могу рассказать о собственном опыте, но каждый сам должен заметить красный флажок и принять решение.

Темы: Интервью

Еще по теме